von INSPIRATION: Solange gute Mitarbeiter in klar definierten Rollen ihre Fähigkeiten zum Tragen bringen können, funktioniert Teamarbeit. Wie beim Rudern. Was aber, wenn Kreativität, Flexibilität und ständige Veränderung angesagt sind – wie z.B. beim Fußball? Was macht hier erfolgreiche Teams aus?
Die Antwort ist laut einer Studie ziemlich einfach und sehr einleuchtend: Vertrauen. Und zwar Vertrauen darauf, „dass jeder sich äußern und exponieren kann, ohne Gefahr zu laufen, ausgelacht oder bloßgestellt zu werden.“ (Was macht Teams gut?) In den Studien von Gerpott waren altersgemischte Teams erst dann den anderen überlegen, wenn dieses Vertrauen vorhanden war. Die US-Psychologin Edmondson nennt das „Psychological Safety“ und erklärt das Konzept in einem TED-Talk.
Es gibt weitere Faktoren, die einen starken Einfluss auf die Gruppenergebnisse haben – und dazu gehört offenbar nicht die Intelligenz der einzelnen Mitglieder. Laut Woolley wird das Ergebnis schlechter, je ungleichmäßiger die Redeanteile im Team verteilt sind. Die Mitglieder sollten also ausgewogen und regelmäßig miteinander kommunizieren. Beides gilt übrigens umso mehr, je diverser ein Team besetzt ist. Heterogene Teams tendieren dazu, Subgruppen zu bilden, also zum Beispiel Gleichaltrige fühlen sich eher verbunden ebenso wie Mitglieder mit ähnlichem Fachgebiet usw. Innerhalb dieser Subgruppen funktioniert der Austausch, aber selten zwischen ihnen.
Fazit der Psychologin Gerpott: „Je mehr Diversity, desto mehr braucht es Psychological Savety„. Aber wie kann man genau diese Sicherheit unterstützen und fördern? Die Empfehlungen werden nun auch die wenigsten überraschen:
- Weniger individuelle Zielvereinbarungen, Boni und Entwicklungsmaßnahmen, stattdessen stärker den Fokus auf das Team richten. Und dabei nicht lediglich die Zahlen als Bewertungsmaßstab betrachten, sondern die Gesamtleistung im Auge behalten. Ganz hilfreich dazu ist das „Team Task Circumplex-Modell“ nach McGrath.
- Flache Hierarchien bzw. agile Strukturen mit gleichberechtigen Mitgliedern – was völlig logisch ist, denn in hierarchischen Strukturen ist die gleichmäßige Verteilung der Interaktionen extrem unwahrscheinlich. Dazu gehört auch der regelmäßige Austausch, so wie dies bei den Review-Meetings bei Scrum-Gruppen der Fall ist.
- Inclusive Leadership – wieder ein neuer Begriff im Zusammenhang mit Führung. Gemeint ist, dass, wer immer die Rolle innehat, sich als Moderator versteht und auch so verhält. Seine Aufgabe ist es, die Teammitglieder in Diskussionen einzubinden, sie an Entscheidungen zu beteiligen, durch Regeln das Miteinander zu gestalten, Informationen mit allen zu teilen und auch die eigene Unsicherheit zu zeigen. Außerdem sollte er dominantes Verhalten unterbinden. Wenn das mal nicht klassische Moderationsaufgaben sind.
Was im Übrigen auch für alle, die in klassisch hierarchischen Organisationen eine Vorgesetztenfunktion innehaben, eine gute Beschreibung für die Führungsaufgabe darstellt.
