von INSPIRATION: Da hatte ich zuletzt gemeckert: Es wird kein Manna regnen. Und damit war Kompetenz im Umgang mit KI gemeint. Aber das lässt sich gleichfalls auf den weitverbreitet unkritischen Umgang mit dem Konzept der Psychologischen Sicherheit anwenden.
Von nix kommt eben nix. Psychologische Sicherheit anzuordnen, wie ich das immer wieder lesen muss, ist nicht nur dumm, sondern auch gemein. Nach dem Motto: Fühlt ihr euch nicht psychologisch sicher? Selbst schuld! Vertraut euch (und uns) gefälligst! Gregory Bateson hat das – und einige Jahre später Watzlawick und Kollegen – einen Double Bind genannt. Das ist wie mit: „Sei spontan!“. Entweder man ist es, dann braucht es eine solche Aufforderung nicht. Oder man kann es nicht sein, weil es dann ja angeordnet ist.
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Genug der Empörung! Es geht schließlich besser. Autorin Katrin Seelemeyer (An Fehlern wachsen) zeigt uns, dass etwas halt von etwas kommt. Damit psychologische Sicherheit entstehen kann, braucht es Voraussetzungen. Eine Investition, die das Unternehmen tätigen muss. Dann kann man nachher ernten.
Fehlerkultur
Das Unternehmen heißt Orderbird. Und die Autorin ist dort Head of People & Culture. Ihr Credo: „In einer gesunden Fehlerkultur ist es wichtig, Verantwortung und Schuldzuweisung klar voneinander zu trennen.“ Macht man das nicht, sucht man lieber gleich Schuldige, gibt es keine Fehler. Das heißt, die gibt es vermutlich schon. Aber sie werden halt vertuscht. Oder die Leute ducken sich weg. Schnell entsteht ein Angstklima. Also das Gegenteil von psychologischer Sicherheit.
Mitarbeitende müssen darauf vertrauen können, dass ihre Beiträge – auch Fehler! – respektiert werden, ohne dass man berufliche Nachteile befürchten muss. „Führungskräfte spielen hier eine entscheidende Rolle: Sie sollten mit gutem Beispiel vorangehen und den Mut haben, eigene Fehler offen einzugestehen.“ Doch das reicht nicht. Es braucht deutlich mehr. Nicht nur Schwachstellenanalysen, Kommunikationswege, Führungskräfteschulungen und Mitarbeitendenumfragen.
Es braucht einen Dialog
Es braucht kommunikative Räume. Und zwar quer über potenzielle Silos hinweg. „Je nach Bedarf haben wir mit allen relevanten Abteilungen regelmäßige Austauschmöglichkeiten in Form von Product Updates, Demos, vierteljährlichen Roadmap-Updates und monatlichen Business Reviews geschaffen. So können wir Wissenssilos abbauen und sicherstellen, dass von Anfang an alle Perspektiven in die Planung einbezogen werden.“
Bereichsübergreifende Teams agieren unabhängig und flexibel. Das fördert Innovation. Und man ist noch einen Schritt weiter gegangen: Es wurde ein „Kontrollgremium“ installiert. Das soll nicht Schuldige finden, sondern Transparenz herstellen, um Fehler gemeinsam zu analysieren. Um daraus zu lernen. Und die Konsequenz daraus: Man geht noch einen Schritt weiter. Es werden die Kunden eingebunden. Im „Release Council” sollen Funktionsumfang und Testergebnisse genau geprüft werden. Es gilt, die Zufriedenheit der Kundschaft vor jedem neuen Release sicherzustellen.
Interessant sind auch die Auswirkungen auf HR, die bei Orderbird People & Culture heißt. Neben dem produktionsbezogenen Schulungsbetrieb fühlt man sich auch für die Gesundheit der Mitarbeitenden zuständig. Kulturentwicklung bedeutet, nicht Perfektion, sondern die kontinuierliche Verbesserung anzustreben. Das hat auch Auswirkungen auf den Employer Brand. Eigentlich alles ziemlich simpel (Keine Eintagsfliege) … nur überhaupt nicht passend zur gerade politisch populären Kettensägen-Metapher.
