von INSPIRATION: Ob Sie nun Führungskraft sind oder „nur“ Mitarbeiter, Sie werden sich die Situation vorstellen können: Die Leitung einer Abteilung taucht ein halbes Jahr ab und überlässt das Team sich selbst. Kann das gut gehen? Die Leiterin der Personalentwicklung bei Comdirect riskierte es und berichtet von ihren Erlebnissen im Personalmagazin (Ein Experiment ohne zurück).
Man kann sich schon vorstellen, wie es zu diesem Experiment kam. Alle Welt redet von selbstorganisierten Teams, da liegt es nahe, wenn der Personalentwicklungsbereich den ersten Schritt tut und am eigenen Leib testet, wie das funktionieren kann. Offenbar hat man die Personalleitung von dem Versuch überzeugt. Aber bevor es losging, fanden Teamworkshops und ein Planungsworkshop mit der Gesamtleitung statt, wo die Regelungen während der Abwesenheit der Leiterin ausgestaltet wurden.
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Kick-off mit Teamworkshops
Dabei klammerte man disziplinarische Führungsaufgaben wie Mitarbeitergespräche und „Eskalationsszenarien“ aus. Hier sollte die Personalleitung hinzugezogen werden. Alle anderen Aufgaben der Führungskraft wurden wohl in diesen Workshop unter den Teammitgliedern verteilt. Es findet sich zwar kein Hinweis in dem Beitrag darüber, ob die Führungskraft dabei anwesend war – aber wenn ja, dann hätte ich hier das erste Mal Bauchschmerzen. Selbstorganisation bedeutet, dass solche Vereinbarungen tatsächlich in dem Team getroffen werden, das nachher auch die Aufgaben übernimmt. Mischt sich die Führungskraft hier ein, zeugt das erstens von wenig Vertrauen und legt zum anderen schon den Grundstock für spätere Konflikte nach dem Motto: „Das war ja der Wunsch unseres Chefs!“
Eine der Regelungen sah so aus, dass eine neue Rolle, die des „Routers“, etabliert wurde. Die Idee: Externe und interne Kunden und Dienstleister benötigen einen Ansprechpartner, ebenso natürlich die Personalleitung. Also braucht man jemanden, an den sich diese direkt wenden können. Es wird nicht beschrieben, wie man die Rolle besetzte. Aber selbst wenn es eine Art Teamwahl gab, ist hier der Krach schon vorprogrammiert. Was auch genauso offenbar passierte. Denn bei den Erfahrungen am Ende heißt es, dass diese Rolle „als gesetzte Führung seitens der Führungskraft empfunden und abgelehnt wurde.“
Akzeptanzprobleme
Wie blauäugig war das denn? Die Autorin spricht davon, dass es naiv war anzunehmen, dass es eine „führungslose Selbstorganisation, bei der alle Teammitglieder gleichberechtigt auf Augenhöhe miteinander zusammenarbeiten,“ geben könnte. Natürlich nicht, wenn man als erstes einen Ansprechpartner für die Gesamtleitung etabliert – welch statusträchtige Rolle! Und sich dann wundert, wenn die Person Akzeptanzprobleme kriegt.
Womit schon eine der Schwierigkeiten deutlich wird: Ein solches Experiment findet nicht im isolierten Raum statt, sondern ist eingebettet in die bestehende Struktur. Und wenn hier die Forderung kommt, „Wir, die Leitung, benötigen eine Person, an die wir unsere Anfragen richten und die dafür zuständig ist, dass wir immer zügig unsere Antworten kriegen!“, dann wird ein Team wohl nicht anders können, als eine solche Position zu schaffen. Statt z.B. z…
