Strategie- und Führungsdialoge

INSPIRATION: Und immer wieder das Thema „Change“. In vielen Branchen machen Unternehmen die Erfahrung, dass die Kunden andere Erwartungen hegen als bisher, und dass die eigene Organisation diesen nicht wirklich gerecht wird. Auch in der Welt der Versicherungen. Also muss ein Veränderungsprojekt her.

Bei der Zurich Gruppe Deutschland war das nicht anders (Nicht ein einzelner Schlüssel, sondern ein ganzer Schlüsselbund). Dort stellte man fest, dass die Kunden gerne mehr Transparenz hätten – was uns als Kunden irgendwie nicht wirklich überrascht, oder? Wer blickt schon bei Versicherungsleistungen durch? Außerdem ist Geschwindigkeit gefragt und der Trend geht hin zu „individualisierten Produkten mit nachvollziehbarem Kosten-Nutzen Verhältnis„. Ein Satz, der nahelegt, dass das mit der Nachvollziehbarkeit und einem angemessenen Kosten-Nutzen Verhältnis nicht immer so weit her ist.

Weiterbildung zur agilen Change Managerin für fundiertes Wissen und praktische Relevanz ohne Berater Bla-Bla. Lernen Sie klassische Change Methoden mit neuen agilen Praktiken zu verbinden. In Kooperation und mit CAS Zertifikat der Hochschule Bremen. Hybrides Lernkonzept, d.h. Präsenz- und Remote Module wechseln sich ab. Infos und Buchung hier

Und was macht man, um auf diesen Gebieten besser zu werden? Man ließ 10% der Mitarbeiter auf eine „Innovation Expedition“ gehen, für die man sich bewerben konnte. Offenbar ein Projekt, in dem Mitarbeiter „Start-up-Atmosphäre schnuppern“ durften, mit Design-Thinking und agilen Arbeitsformen. Man führte das „Du“ ein, wobei der CEO mit gutem Beispiel voran ging, was niemand annehmen musste. Inzwischen ist das „Du“ die übliche Anrede. Und die Mitarbeiter sind einmal im Jahr eingeladen, sich an Strategiedialogen zu beteiligen, sprich: Sie werden zu ihren Ideen und zu ihrem Feedback zur Umsetzung der Strategie befragt, die Teilnahme ist auch freiwillig.

Alles Maßnahmen, um die Schranken der Hierarchie zu durchbrechen. Hier wird mehrfach darauf hingewiesen, dass die Initiativen „bottom-up“ stattfanden, Mitarbeiter können, aber sie müssen nicht mitmachen. Sie werden auch nicht von oben „nominiert“, sondern dürfen sich melden. Die Botschaft lautet: Eure Meinung ist wichtig, und wir hier oben sind auch nur Menschen (deshalb das „Du“). Ich finde es immer wieder erstaunlich, dass diese Botschaft überhaupt noch notwendig ist.

Wobei in dem Beitrag natürlich auch betont wird, dass bei aller Beteiligung nun keineswegs nur noch „basisdemokratisch“ oder „bottom-up“ geführt wird. „Es bedarf auch weiterhin richtungsweisender Managemententscheidungen„. Natürlich, wozu bräuchte man sonst noch ein Management? Ordnung muss sein. Deshalb gibt es auch die „Strategieimpulse“. Hier wird dann doch wieder von oben nominiert: Die Ressortvorstände benennen Top-Talente, die einen Tag in der Woche freigestellt werden, um „Impulsearbeit“ zu leisten. Das klassische Personalentwicklungsprogramm für „Goldfische“.

Dass man dabei das Thema „Führung“ nicht außen vor lassen kann, scheint auch klar zu sein. Deshalb gab es die Führungsdialoge. Damit sind keine Mitarbeitergespräche gemeint, sondern ein Workshop-Format, in dem Mitarbeiter aller Ebenen an einem Führungsleitbild arbeiteten, welches Verhaltensanker für gutes Führungsverhalten enthält und an dem nun die Führungskräfte gemessen werden. Wobei es ergänzt wurde um eine Mitarbeiterperspektive. Gemeint ist, dass Mitarbeiter auch einen Anteil an erfolgreicher Führung haben, also wurde hier praktisch das angemessene „Geführten-Verhalten“ beschrieben. Es wurden also eher „Fü(h)reinander-Grundsätze„.

Natürlich ist das nicht alles. Die Fortschritte bei der Umsetzung der Strategie werden jährlich kommuniziert – das erste Mal in Form einer „Strategiemesse“, ein Jahr später durch eine Art Kinofilm und wieder ein Jahr später als „Late-Night-Show“, die gestreamt wurde. Man muss sich immer wieder was einfallen lassen.

Auch die Büros entsprachen nicht mehr den Anforderungen an eine moderne Arbeitswelt, ebenso wie die Arbeitszeitmodelle – das verbindet das Unternehmen mit vielen anderen. Hier hat sich wohl auch einiges getan. All das hat die emotionale Bindung ans Unternehmen gestärkt, die Zufriedenheit und das Arbeitsklima verbessert. Zudem sind die wirtschaftlichen Auswirkungen deutlich messbar. Und als die Corona-Pandemie zuschlug, zeigte sich, dass die Umstellung auf eine moderne Arbeitswelt sich bezahlt gemacht hat.

Einerseits wirkt das Vorgehen mit seinen verschiedenen Bausteinen innovativ, andererseits aber auch irgendwie hausbacken. Man entwickelt „Formate“, führt Workshops durch, bietet Mitarbeitern das „Du“ an, fragt sie nach ihren Ideen und Meinungen, lässt Führungsgrundsätze erarbeiten, ändert die Arbeitsumgebungen und erlaubt flexiblere Arbeitszeiten. Damit können die Personal- und Organisationsentwickler nicht nur Artikel veröffentlichen, sondern auch auf Kongressen und Messen ihre Aktivitäten präsentieren, die Vorstände können ihr Unternehmen als fortschrittlich und modern verkaufen.

Beim Leser bleibt eine gewisse Skepsis zurück. Die Versicherung werde „nicht nachlassen, dem Thema „kultureller Wandel“ weiterhin einen großen Stellenwert einzuräumen„, und auch der Personalchef verspricht, „die Kultur weiterhin mit Leidenschaft voranzubringen„. Das klingt alles sehr nach Beschäftigung mit sich selbst (der Kunde kommt kaum vor) und so, als sei Kultur auf diese Weise tatsächlich gestaltbar. Da möchte man in ein paar Jahren gerne mal nachfragen, was daraus geworden ist…