von INSPIRATION: Es ist verführerisch, Menschen innerhalb einer Organisation befähigen zu wollen, mit Belastungen besser umgehen zu können. Damit wälzt man die Verantwortung von der Organisation auf den Einzelnen ab. Deshalb sollte sich der Fokus ändern: Nicht der Einzelne, sondern das Team sollte resilienter werden.
Interessante Argumentation: Man stelle sich vor, in einer Abteilung arbeiten einige wenige, die besonders resilient sind und deshalb kaum jemals gestresst, während der Rest „am Rad dreht“. Hilft dem Rest nicht besonders. Wenn man ihnen dann Achtsamkeitstrainings „verordnet“, könnte der Druck auf sie noch steigen (Smarte Routinen, starke Teams).
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Wäre es da nicht besser, direkt am Team anzusetzen? Ich ergänze mal um den Aspekt, ob es nicht generell besser wäre, die Belastungen so zu steuern, dass die Teammitglieder in der Regel gut mit ihnen fertig werden. Aber gut, wenn dann der Druck dennoch zu groß wird, weil es nicht anders geht, schaut man sich bei Berufsgruppen um, die immer wieder in Extremsituationen funktionieren müssen. Was zeichnet diese aus? Beziehungsweise: Über welche Mechanismen verfügen sie, die ihre Mitglieder belastbarer machen?
Smarte Routinen, stellt Alexander Tirpitz in der Personalführung fest. Routinen können auf der einen Seite die Flexibilität in der sich ständig ändernden Umgebung einschränken. Andererseits stehen sie für genau das, was Resilienz fördert – zum Beispiel das gemeinsame „penible Bettenmachen beim Militär“. Eine einfache Tätigkeit, bei der man einerseits konzentriert und achtsam bei der Sache ist, und andererseits gleich zu Beginn des Tages einen kleinen Erfolg erzielt, so dass man „positiv auf alles Weitere“ schaut.
Bei Teams könnte das „3M-Konzept“ für die notwendigen Routinen sorgen:
Minimize: Gemeint sind Routinen, die bestimmte Belastungssituationen von vornherein abmildern. Als Beispiel genannt wird der „Teamreiseführer“. Hier notieren alle Mitglieder empfehlenswerte Hotels, Restaurants und Freizeitmöglichkeiten, um den Planungsstress vor einer Dienstreise erst gar nicht aufkommen zu lassen.
Etwas konstruiertes Beispiel, finde ich, aber für Teams mit vielen Reisetätigkeiten vielleicht nützlich. Ich könnte mir auch Besprechungsroutinen vorstellen, so dass in jeder Besprechung bestimmte Tagesordnungspunkte standardmäßig vorkommen und so für Sicherheit sorgen.
Manage: Hier sind Routinen für den Fall gemeint, dass der Stress bereits da ist oder erfahrungsgemäß immer aufkommt. Hier könnte als eine Routine die Belastungsampel eingeführt werden. Dabei zeigt jedes Teammtglied zum Beispiel in einem Meeting die individuelle Auslastung an, dann kann die Belastung „kooperatiov umverteilt“ werden.
Mend (Erholen): Gemeint sind Routinen, die helfen, erlebte Belastungen besser verarbeiten zu können und sich so für die Zukunft zu wappnen. Beispiel: Das Debriefing, das sich beim Militär bewehrt hat. Also nach einer starken Stressphase die Erfahrungen in einer Nachbesprechung austauschen und Verbesserungsmöglichkeiten sammeln. Das hilft auch, die Situation mental abzuschließen.
Die Maßnahmen sind keine wirklichen Innovationen, das Problem bei ihnen ist, sie tatsächlich zu Routinen zu machen. Erfahrungsgemäß fallen sie gerade in Stresssituationen unter den Tisch. Und wenn der Stress vorbei ist, sind alle dankbar und haben wenig Lust, sich noch einmal mit der Situation auseinander zu setzen. Aus den Maßnahmen Routinen zu machen, erfordert dann schon viel Disziplin und Ausdauer.
