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PRAXIS: Welche Konsequenzen hat es, wenn die US-Army feststellt, dass 20% der befragten Soldaten*innen ihren Vorgesetzten toxisches Führungsverhalten bescheinigen und die Hälfte der Top-Offiziere ihren Aufgaben nicht gewachsen ist? Ein neues Auswahlverfahren, von dem man sich einiges abschauen kann. Detailliert beschrieben wird es im Harvard Business Manager von einem, der den Prozess von außen begleitet hat (Menschen lesen, nicht Akten).
Vor dem großen Wandel wurden die Bataillonskommandanten, aus deren Reihen später Generäle werden, nach Aktenlage ausgewählt – diese enthalten einige kurze Beurteilungen, eine Übersicht über die Einsätze und ein Foto. 1900 solcher Akten wurden jährlich gesichtet, 90 Sekunden je Akte.
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Damit war nun Schluss. Eine Taskforce entwickelte ein komplett neues Verfahren, das ich hier nicht im Details vorstellen werde. Nur so viel: Es gibt eine Liste aus mehr als 20 Kompetenzen, aufgeteilt in Wissen, Fähigkeit, Verhaltensweisen und Vorlieben. Der letzte Begriff ist schon interessant. Praktisch bedeutet es: Wenn jemand sich für andere Kulturen interessiert, könnte er als Berater für ausländische Partner in Frage kommen.
Die Kandidaten (im ersten Durchlauf ganze 750, ausgewählt nach dem alten Verfahren) absolvieren ein Programm über vier (!) Tage, inkl. Fitness Test, Schreib- und Argumentationstest, psychometrische Tests, psychologisches Interview, Outdoor-Hindernisparcour und ein 30 minütiges Interview am Schluss. Außerdem werden die Ergebnisse der Befragung von Kollegen und Untergebenen berücksichtigt. Diese kurze Befragung mündete in der Kernfrage: Sollte der Kandidat bzw. die Kandidatin ein Batallionskommando übertragen bekommen?
Erster Tipp: Nutzen Sie das Wissen über die Kandidaten, das im Unternehmen schon existiert. Einfache Fragen bei Mitarbeitern und Kollegen genügen – z.B. die Frage, ob der Kandidat eine Top-Management Position übertragen bekommen sollte, warum und warum vielleicht auch nicht. Das funktioniert gut, wie ich aus eigener Erfahrung weiß.
Bei der US-Army kommen auf diese Weise eine Menge Daten zusammen, die in einen Score münden. Es gibt eine Kommission aus acht Mitgliedern – fünf mit Stimmrecht und drei ohne, dabei wird auf eine diverse Besetzung geachtet. Stimmrecht haben diejenigen, die in der Hierarchie über den Kandidaten stehen – was zeigt, dass man hier eine große Zahl hochrangiger Offiziere eingebunden hat, nämlich 72 Ein- oder Zwei-Sterne Generäle, mehr als 20% aller Generäle in den US-Streitkräften.
Zweiter Tipp: Wer wirklich Wert auf eine hochwertige Talentauswahl legt, sollte das Top-Management in den Prozess einbinden! Wird immer gefordert, aber am Ende hapert es bei der Umsetzung gewaltig.
In jeder Kommission sitzt auch ein Command Sergeant Major – das ist ein Rang unter den Bataillonskommandanten, also ein zukünftiger Untergebener. Deren Erfahrung und Meinung ist gefragt.
Dritter Tipp: Besetzen Sie die Auswahlkommission divers und binden dabei auch künftige Mitarbeiter*innen ein. Habe ich in der Tat selten erlebt.
Man hat sich enorm viel Mühe gegeben, den Auswahlprozess zu standardisieren und verzerrende Einflüsse auszuschalten. Hier wird es für mich spannend, weil ich das, was ich zu solchen Versuchen bisher gelesen habe, meist unrealistisch und wenig praktikabel finde.
Die Army hat zunächst alle Kommissionsmitglieder geschult, sogenannte Anti-Bias-Trainings veranstaltet. Das ist noch nicht wirklich neu, und der Effekt zweifelhaft. Den Kontrasteffekt zu kennen heißt noch lange nicht, dass man gegen ihn gefeit ist. Aber dann hat man einige Maßnahmen eingeführt, die tatsächlich wirken, als da wären (vierter Tipp): Die Kandidaten werden von den Interviewern durch einen schwarzen Vorhang getrennt, um optische Einflussfaktoren auszuschließen. Das wäre so einfach umzusetzen, aber wer traut sich das denn?
Die Interviewer wurden in der STAR-Methode (sehr hilfreich!) geschult, außerdem entwickelte die Taskforce einen Pool mit verhaltensbezogenen Fragen, und zwar für jede Kompetenz. Der Moderator stellt zuerst einige Fragen hieraus in festgelegter Reihenfolge, dann wählt er nach Bedarf weitere Fragen aus dem Pool aus und schließlich dürfen die Interviewer nach eigenem Ermessen Fragen ergänzen. So etwas nennt sich wohl „teilstrukturiert“.
Fünfter Tipp: Sorgen Sie dafür, dass die Interviewer eine geeignete Auswahl an Fragen zur Verfügung haben, die sie stellen müssen, aber geben Sie ihnen die Freiheit, sie nach Bedarf zu ergänzen. Vor allem: Sorgen Sie dafür, dass sie nach konkretem Verhalten in bestimmten Situationen fragen und keine hypothetischen Fragen stellen (siehe STAR-Methode).
Sechster Tipp: Die Kandidat*innen werden aufgefordert, nach jeder Frage erst einmal 30 Sekunden zu überlegen, bevor sie antworten. Dadurch verhindert man, das extravertierte Menschen einen besseren Eindruck machen, weil sie schneller reagieren und weniger zögerlich erscheinen. Das nenne ich mal eine konkrete Maßnahme.
Die Mitglieder der Kommissionen werden daran gehindert, sich über ihre Einschätzung auszutauschen. Ihre Bewertungen je Kompetenz teilen sie nur dem Moderator mit. Wenn die Bewertungen deutlich voneinander abweichen, hakt dieser nach und lässt sich die Einschätzung begründen, ohne die konkrete Bewertung (Punktzahl) zu nennen. Dabei begründet immer der rangniedrigere Offizier zuerst seine Begründung, um sich durch den Rang des anderen nicht beeinflussen zu lassen.
Siebter Tipp: Führen Sie Interviews mit mehreren Interviewern und lassen Sie einen Moderator die vorgegebenen Fragen stellen. Damit ist sichergestellt, dass sie überhaupt gestellt werden. Die Bewertungen geben die Mitglieder anschließend getrennt voneinander ab und werden nur begründet, wenn es gravierende Abweichungen gibt.
Die Erfahrungen der Army: 423 Kandidaten wurden im ersten Durchgang auserwählt, 150 hätten keine Chance in dem alten Verfahren gehabt, 25 wurden als ungeeignet abgelehnt, wären aber im alten Verfahren benannt worden. Nach dem Verfahren waren 96% der Teilnehmer der Meinung, es sei besser als das alte, 97% empfehlen, es fortzusetzen. Ein anderes Ergebnis wäre auch übel bei 2,5 Mio. Dollar Kosten. Von den Generälen, die anfangs skeptisch waren angesichts des Aufwandes, fanden 95% das Verfahren überlegen.
Vielleicht eine der wichtigsten Erkenntnisse: Die Teilnehmer der Kommissionen erklärten, sich durch die Erfahrung im eigenen Führungsverhalten weiterentwickelt zu haben und kräftig ans Nachdenken gekommen zu sein. Eine – wenn auch teure – interessante Nachhilfestunde für obere Führungskräfte. Kenne ich aber auch aus Assessment Centern – da werden hin und wieder auch Beobachter nachdenklich.
Zur Ergänzung: Im gleichen Heft gibt es ein Interview mit einer Forscherin, die den Einfluss der Reihenfolge bei Einstellungsinterviews untersucht hat (Scheitern an der Startnummer). Ergebnis: Jemand, der auf einen gut bewerteten Kandidaten folgt, hat deutlich schlechtere Karten. Und das gilt noch mehr, wenn eine Frau einer Frau folgt. Also achter Tipp: Wechseln sie bei der Reihenfolge der Interviews das Geschlecht, machen sie am besten lange Pausen zwischen den Interviews und besprechen Sie die Kandidaten anschließend in einer anderen Reihenfolge als sie im Interview angetreten sind.
