von INSPIRATION: Übergangszeiten sind belastend und stressig. Das liegt auch an der menschlichen Begabung, sich die Lage in den schwärzesten Farben auszumalen. Es hilft, schnellstmöglich für klare Verhältnisse zu sorgen.
Autor Winfried Berner (Der Schatten der Zukunft) weiß, wovon er spricht: Der Altmeister der Organisationsentwicklung, der wichtige Bücher über Mergers & Acquisitions (M&A), Kultur und Change-Management geschrieben hat, wurde zuletzt selbst von einem gesundheitlichen Tiefschlag ereilt, der dazu führte, dass er sein Unternehmen nebst viel besuchter Website verkaufte. Wenn er, übrigens ein langjähriger Wegbegleiter von MWonline, nun darüber schreibt, wie man Übergangszeiten gestalten sollte, liest sich das, gespickt mit zahlreichen Beispielen, nicht nur authentisch. Sondern könnte schon fast als Testament durchgehen. Wiewohl wir dem 70-Jährigen noch viele erfüllte Jahre gönnen …
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Vom Ende her denken
Und vielleicht ist das auch schon der Clou: Wenn man sein Testament gemacht hat, lebt es sich entspannter. Denn solches zwingt, vom Ende her zu denken – und Dinge zu klären. Doch bevor es soweit kommt, drehen viele zunächst etliche „Ehrenrunden“, so Berner. Man stellt sich tot, simuliert Normalität, sieht der Sache nicht ins Auge – und macht damit alles schlimmer. Denn: „Ab dem Moment, wo erste Gerüchte über eine bevorstehende Fusion, Übernahme oder Umstrukturierung durchs Haus wehen, ist nichts mehr, wie es war.“
Doch der Zombi-Zustand eines „Weiter-so“ ist ein unnatürlicher. Denn auf allem lastet nun der „Schatten der Zukunft“ (Robert Axelrod). Und das hat brutale Konsequenzen. „Jede*r kämpft für sich allein“ – im mentalen Wartezimmer: Die Beschäftigten, die Führungskräfte, das Top-Management. Und auf der Strecke bleiben die Kunden, die Zulieferer und andere externen Stakeholder.
„Lahme Enten“-Zustand vermeiden
Was ist zu tun? Und von wem? Letztlich hilft nicht gutes Zureden, es bleibt nur Schadensbegrenzung – und ein Testament: „Ein guter Plan B ist das beste Mittel gegen Ohnmachtsgefühle und Zukunftsängste.“ Winfried Berner wartet mit einem Dreischritt auf:
- Augen auf! „Wer Katastrophenfantasien ausräumen will, muss das Gegenteil des Üblichen tun und die Gefahr nicht verleugnen, sondern bestätigen.“ Man sollte mit dem Schlimmsten rechnen. Dann kann es nur besser werden.
- Das Worst-Case-Szenario real und greifbar beschreiben. Damit findet man den Boden. Man wird nicht verarmt unter der Brücke landen.
- Den Plan B ausarbeiten. Was kann ich selbst tun, um die Sache positiv zu gestalten? „Das Beste, was das Top-Management tun kann, um Stress von der Belegschaft zu nehmen und sie wieder zur Ruhe kommen zu lassen, ist dementsprechend, schnellstmöglich für klare Verhältnisse zu sorgen.“
All das steht und fällt mit guter Planung. Und die braucht „klare strategische Ziele und aus ihnen abgeleitete Entscheidungskriterien“. Und dann: Früh anfangen, dranbleiben und nicht nachlassen. „Vor allem aber kommt es darauf an, Übergangsperioden möglichst kurz zu halten.“ Und konkret macht der Altmeister eine Ansage, die offenbar in der Praxis bislang unerhört geblieben ist (Merger: Großer Budenzauber): „Im Idealfall ist die Blaupause für die Integration am Tag des Closing fertig.“ So kennen wir „unseren“ Winfried Berner – klare Kante. Beruhend auf jahrzehntelanger Erfahrung. Lebend kommen wir alle nicht aus dieser Welt. Aber wir können die Zeit gestalten.
