von INSPIRATION: Würden alle Mitarbeiter selbstverantwortlich entscheiden und handeln, und das auch noch im Sinne des Unternehmens, wäre die Welt in Ordnung. Manche tun das sogar, wenn man sie lässt. Anderen fällt das schwerer. Gibt es bestimmte Persönlichkeitseigenschaften, die eigenverantwortliches Handeln begünstigen?
Gibt es, erklärt Joachim Simon in der wirtschaft + weiterbildung (Mehr Selbstverantwortung im Unternehmen). Da ist zum einen der Wirkfaktor „Kontrollüberzeugung“. Menschen unterscheiden sich hinsichtlich der Überzeugung, dass sie ihr Leben beeinflussen können (interne Kontrollüberzeugung) oder dass ihr Leben eher von äußeren Umständen bestimmt wird (externe Kontrollüberzeugung). Erstere erkennt man an Äußerungen wie „Das geht schon irgendwie!“ oder „Lasst es uns mal probieren!“ Zweitere sagen häufiger „Das bringst nichts!“ oder „Da kann man nichts machen!“.
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In Bewerbungsgesprächen kann man die Kontrollüberzeugung durchaus erkennen, zum Beispiel daran, wie jemand mit Rückschlägen umgegangen ist, wem er die Verantwortung für ein Scheitern zuschreibt. Natürlich gibt es auch eine übertriebene interne Kontrollüberzeugung, wenn Menschen meinen, sie könnten alles im Griff haben. Es hilft schon, auch mal gelassen hinnehmen zu können, wenn die Umstände es anders mit uns meinen.
Zeitorientierung
Der zweite Einflussfaktor auf die Übernahme von Verantwortung ist die „Zeitorientierung“. Menschen sind entweder stark an der Vergangenheit orientiert, wobei es eine eher negative und eine positive Wahrnehmung der Vergangenheit gibt. Erstere sehen sich als Opfer der Vergangenheit, sie haben ihre Impulse nur schlecht unter Kontrolle. Zweitere haben die Einstellung: „Ich habe das schon öfter geschafft, dann gelingt mir das auch diesmal.“
Menschen mit einer stärkeren Gegenwartsorientierung leben im Hier und Jetzt. Auch da gibt es Unteschiede: Die hedonistische Orientierung bedeutet, man kostet den Augenblick aus, folgt seinen Impulsen und lässt sich leicht ablenken. Und man macht sich wenig Gedanken um die Konsequenzen des eigenen Handelns. Mit einer fatalistischen Orientierung glaubt man, dass es egal sei, was man unternimmt, weil man ja ohnehin nichts beeinflussen kann. Eine dritte Form ist die holistische Orientierung: Diese Menschen leben bewusst in der Gegenwart, sind sich aber der Erfahrungen aus der Vergangenheit bewusst und machen sich auch Gedanken über die Konsequenzen ihres Verhaltens in der Zukunft.
Und dann gibt es noch die Menschen, die eine starke Zukunftsorientierung aufweisen. Sie führt dazu, dass wir uns immer wieder auf’s Neue anstrengen, uns engagieren. Solche Menschen sind „aktiver, emotional stabiler und fleißiger.“ Wobei ein „zu viel“ auch hier schadet, wenn man nämlich alles am großen Ziel ausrichtet und Achtsamkeit und Empathie für andere darunter leidet.
Und nun?
Wir suchen also Menschen, die eine interne Kontrollüberzeugung haben, dabei durchaus akzeptieren können, wenn die Umstände mal verhindern, dass alles wie geplant läuft. Sie sollten zudem eine starke Zukunftsorientierung zeigen, gleichzeitig die Gegenwart realistisch einschätzen und positive Schlüsse aus der Vergangenheit ziehen. Wenn wir uns mit solchen Mitarbeitern umgeben, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass diese auch Verantwortung übernehmen.
Es hilft sicher sehr, bei der Einstellung neuer Mitarbeiter auf Hinweise zu achten, die für eine günstige Haltung stehen. Und der Autor hat auch Recht, wenn er erklärt, dass man Menschen mit einer externen Kontrollüberzeugung oder einer negativen Vergangenheitsorientierung kaum ändern kann, zumindest würde das Führungskräfte und Personalentwickler überfordern. Sie können allerdings die positiven Ansätze bei jedem Mitarbeiter verstärken. Indem sie zum Beispiel die positive Vergangenheitsorientierung unterstützen („Wie haben wir/du ähnliche Situationen in der Vergangenheit bewältigt?“) oder die Zukunftsorientierung fördern, indem sie ein attraktives Bild der Zukunft entwickeln und vorstellen.
Vor allem aber können sie die Rahmenbedingungen so beeinflussen, dass eigenverantwortliches Handeln überhaupt möglich ist, etwa bei Scheitern gelassen reagieren und nicht nach Fehlern suchen. Sowie eine gesunde Mischung aus Vertrauen und Kontrolle wählen. Letztlich geht es um „eine kontinuierliche Beziehungsarbeit,“ mit anderen Worten: Wer als Führungskraft selbstverantwortliches Handeln fördern möchte, der sollte lieber keine Energie darauf verschwenden, an den persönlichkeitsbedingten Faktoren der Mitarbeiter herumzuschrauben, sondern beim eigenen Verhalten ansetzen. Schwer genug.
