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KRITIK: Experten sind alles andere als leicht zu führen – dem Satz werden wohl viele zustimmen. Was macht die Sache so schwierig? Und was gilt es zu beachten, wenn man die Innovationsfähigkeit im Unternehmen steigern möchte und dazu die „Intrapreneure“ besonders motivieren will?
Experten gelten als „Diven“. Sie pochen auf „professionelle Autonomie„, kennen ihren Wert, streben nicht nach der klassischen Karriere und haben gerade in heutigen Zeiten eine gute „Verhandlungsposition“, weil sie gefragt sind. Wer ihnen mit direktiver Führung und klassischen Anreizsystemen kommt, wird wohl Schiffbruch erleiden. Wie geht man also als Führungskraft mit den hohen Autonomieansprüchen um?
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Die Autoren in der ZfO (Führung in Expertenorganisationen) plädieren für eine bestimmte Haltung: Für ein systemisches Führungsverständnis. Spannungen und Konflikte seien als unvermeidlich zu akzeptieren, mehr Gelassenheit und Demut an den Tag zu legen, weil es nun mal eine „Vielzahl von Wahrheiten“ gibt, die sich auch häufig widersprechen – und „die professionelle Autonomie der Experten in eine verantwortliche Autonomie zu verwandeln„. Dazu allerdings müssen Führungskräfte ihr Kontrollbedürfnis aufgeben und „bewusst einen Teil ihrer Gestaltungsmacht abgeben„.
Intrapreneure führen
Was hat das mit den Intrapreneuren zu tun? In einem weiteren Beitrag in der ZfO geht es um Menschen in Organisationen, die besonders kreativ sind, ständig „nach Möglichkeiten, Produkte und Dienstleistungen zu verbessern suchen„, Experten in der Branche sind und den Markt verstehen (Geschäftsmodellinnovationen fördern). So die Merkmale von „Intrapreneuren“, und damit deren Motivation aufrecht erhalten und sogar gesteigert wird, bedarf es besonderer Anreizsysteme. Weil sie nämlich vor allem intrinsisch motiviert sind, muss man aufpassen, dass materielle Anreize ihre Motivation nicht zerstören.
Weil es aber ohne materielle Anreize auch nicht geht, wird eine Kombination aus materiellen und immateriellen Anreize empfohlen. Und das sieht so aus: Wer für eine Innvotion sorgt, der erhält eine prozentuale Beteiligung an dem Umsatz, der im ersten Jahr mit dem Produkt oder der Dienstleistung gemacht wird. Der immaterielle Anreiz besteht in einer „Erhöhung der Zeit, die dem Intrapreneur als Arbeitszeit ohne Zielvorgabe zur Verfügung gestellt“ wird. In dieser Zeit kann er dann selbstbestimmt an neuen Ideen basteln.
Lassen wir mal all die Probleme weg, die mit dem Vorschlag der Beteiligung am Umsatz, der über die Innovation erzielt wird, verbunden sind. Dann bleibt in beiden Fällen die Empfehlung, zu Experten und Intrapreneuren eine „autonomiebetonte, respektvolle Führungsbeziehung“ zu pflegen. Der Rest der Belegschaft darf dann weiter direktiv und weniger respektvoll geführt werden? Interessant klingt auch dieser Hinweis: „Ein Anreizsystem sollte keineswegs auf eine bestimmte Managementebene beschränkt werden – Intrapreneure sind potenziell auf allen Ebenen des Unternehmens vertreten. Vielleicht ist der „kleine Bandarbeiter“ genau derjenige …„.
Vielleicht sollte man jeden Mitarbeiter wie einen Experten und Intrapreneur behandeln. Nach dem Modell der „Self-Fulfilling Prophecy“ würde das ihre Zahl im Unternehmen vermutlich deutlich steigern.
