Ja-und statt Ja-aber

PRAXIS: Die virtuellen Meetings gehören inzwischen zum Standard im Unternehmensalltag. Leider verlaufen sie oft wenig produktiv. Wie in der Forschung inzwischen erkannt, eignen sie sich nicht für jede Fragestellung gleichermaßen und man kann jede Menge Fehler machen. Wer um die Klippen weiß, kann sie gut meistern.

Schwierig wird es, wenn man virtuelle Meetings 1:1 wie Präsenzmeetings für Anliegen nutzt, für deren Bearbeitung sie wenig taugen: Für kreative Sessions, das Konfliktmanagement oder die Entscheidungsfindung (Wessen einziges Instrument ein Hammer ist). Denn Online-Kommunikation funktioniert anders als Präsenzkommunikation. Was die Wissenschaft inzwischen sehr gut erklären kann (Das Schlechteste aus beiden Welten), fassen die Autoren Kraus und Waible (Problemlösung mit Perspektiven) eher lapidar so zusammen: „Alle Teilnehmenden sind so darauf konzentriert, die Gelegenheit, das Wort zu ergreifen und die eigene Sichtweise darzulegen, nicht zu verpassen, dass sie den Ausführungen der anderen nicht wirklich zuhören.“

Die Lösung dieser „Ja-aber“-Gemengelage verspricht der Einsatz eines interaktiven, moderierten Settings. Warum man hierfür auf die Methode des Action Learnings verweisen muss, hat sich mir nicht erschlossen. Dem Altmeister der Gruppendynamik, Kurt Lewin, wurde schon so allerlei in die Schuhe geschoben. Sei’s drum. Aber das vorgeschlagene Vorgehen kann durchaus überzeugen. Gebraucht wird ein virtueller Meetingraum, ein Collaboration Tool

und ein funktionales virtuelles Whiteboard. Im Weiteren wird geschickt mit Einzel- und Teamarbeit operiert – wie man das vom Brainwriting her kennt. Zunächst schildert ein Teilnehmer ein Problem mit Auswirkungen und vermuteten Ursachen. Die Teilnehmerinnen machen sich still Notizen dazu – entweder per Hand oder schon auf dem gemeinsamen Board, wobei diese Beiträge noch privat, also noch nicht freigeschaltet sind. So wird geschickt Perspektivenvielfalt generiert.

Zerreden vermeiden

Im zweiten Schritt werden die von den Teilnehmerinnen generierten Annahmen über Ursachen sukzessive aufgedeckt. Wichtig ist, dass hier Diskussionen unterbunden werden – wie man das schon vom Reflecting Team her kennt oder aus der kollegialen Beratung. Wenn nötig, kann man auch mehrere Runden durchführen. Im dritten Schritt geht es darum, neue Ideen für Maßnahmen zu sammeln. Jeder darf bis zu fünf Ideen auf virtuellen Post-its notieren. Auch hier empfiehlt es sich, zunächst im Privatmodus zu arbeiten und erst später die Ideen sukzessive zu veröffentlichen, damit die Moderatorin sie simultan clustern kann. Dafür sind Leitfragen als Raster nützlich: Was ist die Idee? Was ist deren Benefit? Wie sollte die Umsetzung aussehen?

Der vierte Methodenschritt dient der Synthese. Die Problemstellung wird umformuliert. Jedes Teammitglied benennt nun eine sinnvoll erscheinende Lösungsidee, die der Moderator wieder nach dem zuvor schon genutzten Schema (Was? Wie? Wofür?) auf dem Whiteboard notiert. Die Anliegenbringerin allein entscheidet ohne Diskussionen, was sie aus dem Ideenpool umsetzen will. Den Abschluss bilden eine Konfrontation und Auseinandersetzung mit möglichen Hindernissen.

Die Autor:innen haben sich die Mühe gemacht, andernorts schon bewährte Kommunikationsdesigns ins Virtuelle zu übertragen. Das kannte ich bislang nur von einer hochprofessionellen, digitalen Coaching-Plattform. Dass hier die Methode nicht nur erläutert, sondern auch in der Nutzung von „Bordmitteln“ illustriert wird, ist löblich und überzeugt. Doch eine – entscheidende – Frage bleibt offen: Es braucht aktive, überzeugte und kompetente Umsetzer der Methode. Ich fürchte, die Mehrheit wird sich leider weiter durchhuddeln wollen. Oder was muss geschehen, dass sich solches Arbeiten herumspricht?