23. Mai 2024

Management auf den Punkt gebracht!

Wo endet die Bubble?

INSPIRATION: Es sind solche Beiträge, die Tabus im Denken ansprechen, die so lesenswert sind. Nora Bateson, Tochter eines der Gründerväter der modernen Systemtheorie, legt den Finger in die Wunde unserer Mainstream-Annahmen über Organisationen.

Da habe ich mir letztens bitterböse Kommentare anhören müssen, weil ich das Menschenbild in der Personalauswahl als einseitig rational (Homo Oeconomicus) bezeichnet habe (Wer nicht hören will, muss fühlen). Erhobene Zeigefinger warnten vor dem Rückfall in das Dilettantentum des Bauchgefühls. Aber das will ich ja ebenso wenig wie die Kritiker. Leider vermisse ich die Auseinandersetzung mit meinem Argument Menschenbild, die nötig wäre. Und so lege ich heute noch mal einen drauf!


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Die Gelegenheit dazu eröffnet mir das informative Interview mit Nora Bateson (Jenseits der Membran). Sie ist die jüngste Tochter von Gregory Bateson, Anthropologe, Ökologe und Gründervater der modernen Systemtheorie, über den sie einen sehenswerten Film gemacht hat (Ökologie des Geistes). Und wie schon ihr Vater, legt Nora schmerzhaft den Finger in die Wunde unserer Mainstream-Annahmen. Beispielsweise die Annahme, dass es so etwas wie ein Individuum gebe, wie das ja der Philosoph René Descartes (1596 – 1650) behauptete. Und mit ihm heute immer noch viele glauben. „Zum Beispiel gibt es auf Deinem Körper Hunderte von Billionen von Bakterien, die in Beziehung zueinanderstehen, dann gibt es die Beziehungen zu Deiner Familie, Deinen Gemeinschaften, Deinem Land, Deinem Kontinent, Deiner Kultur, Deinem … was auch immer.“

Das Individuum an und für sich ist eine Illusion

Wir sind nie allein. Sondern immer in Kontexte eingebunden. Aber nicht so simpel, wie das viele, angeblich systemisch denkende Menschen meinen: Hier ich, das Individuum, dort verschiedene Kontexte. Sondern die Unterscheidung selbst ist irreführend. Ich bin in verschiedenen Kontexten immer jemand anderes. Und wer bin ich ohne die Kontexte? Ohne die Bakterien? Ohner mein soziales Umfeld? Ein anderer Pionier der Systemtheorie, Heinz von Foerster, brachte das schon einmal auf den Punkt: Ich bin immer Teil der Welt. Es gibt keinen archimedischen Punkt außerhalb. Das Individuum an und für sich ist eine Illusion. Starker Tobak!

Bateson geht noch einen gravierenden Schritt weiter. Sie behauptet, dass die Daten, die wir mit unserer Art zu forschen produzieren, keine lebendigen Daten sind. Die Forschungsmethode, die wir von Descartes geerbt haben, ist analytisch. Wir nehmen alles auseinander, bis ins kleinste Atom, um es zu verstehen. Dabei gehen wir ceteris paribus vor. Wir variieren einen Faktor und lassen die anderen konstant. Und wenn wir dann ganz viele Ergebnisse haben, setzen wir das wieder zusammen (Synthese). Das funktioniert bei Maschinen, aber nicht bei Lebewesen (und übrigens auch nicht in der Quantenphysik). Frankenstein wäre das – nicht funktionierende – Modell. Wir müssen mit lebendigen Systemen also anders umgehen, sie anders erforschen. Mit „warmen“ Daten: „Warme Daten sind Informationen, die ständig in Bewegung sind, weil lebende Systeme aufeinander reagieren, ständig lernen und sich ständig verändern.“

Eine Verwässerung systemischen Denkens in der Managementpraxis

Was bedeutet diese Erkenntnis nun für die Organisationsentwicklung? Bateson stellt eine erste schlaue Frage: „Wo beginnt und wo endet eine Organisation?“ Und die nächste folgt sogleich: Ist eine Organisation ein Ding? Solche Fragen sind nicht trivial. In der modernen, anspruchsvollen Formulierung systemischen Denkens, können wir beispielsweise lesen: „Es geht um Prozesse (nicht um ‚Dinge‘)“ (Kleine Weiterbildung in Systemtheorie). Bateson beklagt eine Verwässerung systemischen Denkens in der Managementpraxis seit den 1970er-Jahren. Es sei zum Monster degradiert. „Dieses Monster besteht darin, einige ausgewählte systemische Ideen zu verwenden, um die Organisation, so wie sie innerhalb der imaginären Grenzen ist, stärker, robuster, stressresistenter und so weiter zu machen. Aber das schließt nicht die Familien der Mitarbeitenden und der Gemeinschaft, die Biosphäre, die Zukunft oder die Kultur ein. Dies sind die relationalen, lebenswichtigen Informationen, die das weitere Leben ermöglichen; dies sind die warmen Daten.“

Ich komme an dieser Stelle auf den Homo Oeconomicus zurück, den wir uns als rein rationalen Entscheider vorgestellt haben. Machen wir im Change-Management nicht das Gleiche? Wir abstrahieren auf ein Organisationsmitglied. Soll nicht schon Henry Ford gesagt haben: „Ich wollte immer nur ein Paar Hände haben, aber es kam ein ganzer Mensch?“ Wir leben nicht im luftleeren Raum, aber wir tun so. Und deshalb werden Probleme outgesourct. Die Konsequenzen sind längst bekannt: Ausbeutung, koloniale Zerstörung, Umweltverschmutzung.

Warm Data Lab

Diese Themen müssen wieder ingesourct und bearbeitet werden. In der Methode des Warm Data Lab bringen Mitarbeitende in Workshops Bezugspersonen mit: zum Beispiel einen Freund, ein Familienmitglied, den Personal-Trainer. Diese Person sollte nichts mit der Organisation zu tun haben: „damit das Gespräch über die Membran und den Druck der Organisation hinausgehen kann.“

Man könnte an dieser Stelle die Stichworte Stakeholderanalyse oder Rollenmanagement bringen. Doch Bateson bringt es radikal und konkret auf den Punkt: „Was passiert, wenn jemand in einer Familie gesundheitlich zusammenbricht, weil er gestresst oder ausgebrannt ist? Kommt die Firma und kocht das Essen? Nein, es sind die Familie und die Gemeinschaft, die die Pflege und die Kosten für die Wiederherstellung der Gesundheit von Menschen in Not auf sich nehmen.“ Unsere Handlungs- und Überzeugungsmuster sind selbstverständlich, unsichtbar und tabuisiert. Werden sie sichtbar und besprechbar, wird die Komplexität erlebt. Bateson betrachtet die Frage einer Organisationsentwicklung als zu eng gedacht. Weil sie nur auf die Logik einer einzelnen Organisation fokussiert. Probleme werden isoliert betrachtet. Man entwickelt einen Gesundheitsdienst oder einen Bildungsdienst für sich allein. Ohne deren Zusammenspiel zu berücksichtigen. „Wir haben das Problem, dass die Komplexität, die sich tatsächlich abspielt, in niemandes Verantwortung oder Zuständigkeit liegt. Niemand ist für den Umgang mit den Überschneidungen und den verworrenen Folgen dieser Fragen zuständig.“ Solche Erkenntnisse sind nicht völlig unbekannt. So steht das Thema Corporate Social Responsibility (Was wäre wenn?) schon länger im Fokus der Politik und der Unternehmen. Aber Bateson ist radikaler und öffnet uns die Augen für Grundannahmen, die wir selten hinterfragen. Und das kann so schlecht nicht sein.

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