von INSPIRATION: Wer hat nicht schon mal zynische Bemerkungen über seinen Arbeitgeber, seinen Chef oder die Bedingungen an seinem Arbeitsplatz gemacht? Hin und wieder mal zynisch werden kann entlasten. Aber wenn sich Zynismus breit macht, wird es schwierig. Vorbeugend lässt sich viel machen, aber auch wenn er einmal um sich gegriffen hat, gibt es „Heilungschancen“.
Kürzlich sprach ich mit einem Geschäftsführer einer kleinen Gesellschaft, die von einem größeren Konzern übernommen worden war. Die Geschichten über das, was ihm täglich widerfährt, waren haarsträubend. Die Art und Weise, wie er über die Verantwortlichen bzw. das Unternehmen sprach, erschreckend – da kamen Resignation und bitterer Sarkasmus zum Ausdruck. Es war spürbar, wie sehr er sich für seine Organisation und seine Mitarbeiter verantwortlich fühlte und gleichzeitig den starken Drang verspürte, „die Brocken hinzuschmeißen“.
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Der Konzern hatte aber auch so alles falsch gemacht, was man falsch machen konnte, Zynismus war die logische Reaktion auf die Ereignisse. Gut erkennbar waren die drei Dimensionen von Zynismus (Umgang mit zynischen Mitarbeitern):
- Kognitiv: Die Zyniker fühlen sich reingelegt, Worte und Taten stimmen für sie nicht überein, die Diskrepanz wird als absichtliche Irreführung verstanden.
- Affektiv: Die Betroffenen empfinden Enttäuschung, Wut, zum Teil Scham, weil sie Teil der Organisation sind.
- Verhalten: Sie erzählen anderen, auch unbeteiligten Dritten, vom Irrsinn in ihrem Unternehmen und machen ihre Verachtung deutlich.
Dass all das zum einen psychisch und physisch stark belastend ist, oft zur Reduzierung des Engagements (Dienst nach Vorschrift) und erhöhten Abwesenheiten führt, ist nachvollziehbar, eine höhere Fluktuation im Unternehmen ist oft die Folge. Außerdem steckt Zynismus an, und es ist wohl auch davon auszugehen, dass er nicht schlagartig verschwindet, wenn man einen neuen Arbeitgeber findet.
Präventive Maßnahmen
Was also tun? In Kürze und ganz einfach: Nichts versprechen, was man nicht halten kann, Mitarbeiter einbeziehen und deren Vorschläge ernst nehmen, Leistungen wertschätzen und fair honorieren und als Führungskraft nicht selbst Zynismus vorleben. Sollte doch nicht so schwer sein, meint man …
Mal etwas ausführlicher: Hätte jemand diesem Geschäftsführer vorher erzählt, was alles auf ihn zukommt nach der Übernahme, die Risiken und Konsequenzen ausführlich besprochen und so eine realistische Einschätzung ermöglicht, würde ihn die Situation vermutlich auch belasten. Aber er hätte zumindest gewusst, was auf ihn zukommt. Sodann ist ein ständiger Austausch, und zwar auf persönlicher Ebene, die direkte Kommunikation mit den Entscheidungsträgern wichtig, so dass die Probleme angesprochen werden können.
Dazu gehört die berühmte Transparenz. Klar, gerade bei Übernahmen oder Restrukturierungen tun sich Manager oft schwer, alle Karten auf den Tisch zu legen. Es gibt „legitime Geheimnisse“, für die auch Mitarbeiter Verständnis haben (zum Beispiel wettbewerbsrelevante oder Dinge, die im Vorfeld einer Akquisition nicht die Runde machen dürfen). Aber häufig sind es die „illegitimen Geheimnisse“, Informationen, die den Betroffenen vorenthalten werden, die das Gefühl erzeugen, hintergangen worden zu sein. Aber wie anders kann man realistische Erwartungen erzeugen als mit Offenheit über Zahlen, Entscheidungen, Prozesse?
Und schließlich die allseits und immer wieder geforderte Einbeziehung von Mitarbeitern. Die Vorschläge und Anregungen, die der Geschäftsführer aus seiner Erfahrung an die Unternehmensleitung gibt, werden abgewiesen. Oft mit der bitteren Begründung, dass sich die Dinge nun mal nicht ändern lassen, weil die IT das nicht hergibt. Oder weil das arbeitsrechtlich nicht machbar ist, weil der Betriebsrat nicht mitspielt usw.
Was tun, wenn Zynismus sich schon breit gemacht hat?
Da ist dann die direkte Führungskraft gefordert. Und damit wird es schwierig. Sie muss ja überhaupt erst einmal erkennen, dass sie ein Problem hat. Was eigentlich nicht so schwer ist, zynische Bemerkungen lassen sich kaum überhören. Dann fängt es schon an: Die Führungskraft sollte den eigenen Zynismus im Griff haben, dem Impuls widerstehen, sich ebenfalls über „die da oben“ zu ereifern. Stattdessen nach Dingen suchen, für die es sich immer noch lohnt, sich zu engagieren.
Vorausgesetzt, es gibt diese Dinge noch, dann lässt sich so etwas sowohl im Einzelgespräch als auch im Team ansprechen. Warum nicht die Frage stellen: Bei aller verständlichen Verärgerung und Verbitterung: Für welche Ziele lohnt es sich noch, sich einzusetzen? Wo können wir selbst Einfluss nehmen? Welche Dinge haben wir selbst in der Hand und können sie mit unseren Fähigkeiten und Erfahrungen voranbringen?
Außerdem könnte die Führungskraft ihren Mitarbeitern gegenüber deutlich machen, was sie selbst in Richtung der Geschäftsleitung unternimmt, um die Bedingungen zu verbessern und was dabei herauskommt. Ich habe häufig erlebt, dass Führungskräfte sich sehr für ihre Bereiche engagiert haben, aber die eigenen Mitarbeiter davon gar nicths mitbekommen. Auch das gehört zur Transparenz …
