von KRITIK: Agilität in der Verwaltung? Was würde da ein Teil der Bevölkerung in Jubelschreie ausbrechen (Thomas Sattelberger inklusive)! Der andere Teil würde fluchen – nicht nur die Schattenwirtschaft. Jetzt mal ehrlich: Würde sich Max Weber im Grabe umdrehen? Schließlich hat er uns vor hundert Jahren doch die ideale Organisationsform beschert: die Bürokratie. Und diese Innovation hatte ja durchaus Vorteile: Rationale Abläufe, Legalität, ohne Ansehen von Person, Bankkonto und Beziehungen, Gerichtsfestigkeit und so weiter. Also ein echter Fortschritt. Leider hat diese Organisationsform auch bald schon ihre Nachteile offenbart: Apparatschiks, Verantwortungsdiffusion, Trägheit und Herzlosigkeit. Man lese Peter Weiss, Hannah Ahrendt, George Orwell und so weiter. Das Dilemma zwischen blinder Regeltreue und gut gemeintem Aktivismus – die Corona-Pandemiehilfe und die Ahrflutwelle haben uns das Problem drastisch vor Augen geführt und die Frage aufgeworfen: Könnte es nicht einen dritten Weg geben? Am besten einen, der das Beste aus beiden Welten vereint?
In der Wirtschaft spricht man aktuell von Agilität und New Work. Wäre das eine Blaupause? Jetzt mal zur Erinnerung für die Älteren unter meinen Leserinnen und zur Anregung für die Jüngeren: Es gab auch schon in den 1990er-Jahren Kommunen, die mit Arbeitszeitflexibilisierung und Gruppenarbeit experimentiert haben – und zwar erfolgreich. Aber es gab und gibt natürlich auch die anderen. Für die war (und ist) „Personalentwicklung“ ein Tabu-Wort. Etliche MitarbeiterInnen solcher Verwaltungen, die in meinen Vorlesungen saßen, bringen ihr Leiden auf den simplen Punkt: Ich will da nur noch weg – es ist schlicht grausam und nicht auszuhalten. Und jetzt steht auch noch das Thema Digitalisierung der Verwaltungen ganz groß auf der Koalitionsagenda.
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Wo sind die Vorzeigeprojekte?
Magdalena Hoffmann leitet seit Dezember 2020 das Projekt „Agile Verwaltungskultur“ bei der Region Hannover (Wir zwingen niemanden zur Agilität). Ihr Ziel ist, Verwaltung und Innovation zu versöhnen. Man hat nämlich erkannt, dass nur noch wenig Nachwuchs in die Verwaltungen strebt. Man muss also den Employer Brand pflegen. Zudem sind die Bürger latent unzufrieden. Also muss die Kundenzufriedenheit gesteigert werden. All das ist Ausdruck der Organisationskultur. Und da diese bekanntlich immer konservativ ist, beginnt man in der Region Hannover mit Freiwilligen, mit Gesprächen und der Vernetzung. Bei Licht betrachtet knüpft man an alten Prozessen der Verwaltungsreform an und dem Handwerkszeug, das man darin entwickelt hat: Workshop-Moderation beispielsweise. Oder ein Multiplikatoren-Konzept. Das liest sich alles recht konventionell und man mag zweifeln, ob sich hinter OKR nicht doch noch die gute alte Zielvereinbarung versteckt hält. Aber immerhin: Es tut sich etwas! Abstriche mag man machen, weil die Region Hannover ein spezifisches Verwaltungskonstrukt darstellt, einem Landkreis vergleichbar. Abseits der Linie kann man sich offensichtlich generös erlauben, die Zügel ein wenig schießen zu lassen…
Ein weiteres Non-Profit-Beispiel – und das muss man prinzipiell auch einmal würdigen – New Work und Agilität ist offenbar nicht nur etwas für die „freie“ Wirtschaft, liefert das Personalmagazin mit der AWO Mönchengladbach (Einfach machen). Dort arbeiten die rund 300 Beschäftigten seit einem Jahr selbstorganisiert. Die Teams entscheiden über Regeln, über Einstellungen und Gehalt. Ach, denkt man sich, die AWO ist doch als Ortsverein organisiert, da wird man persönlich Mitglied, es gibt einen – nach Vereinsrecht persönlich haftenden – Vorstand, der der Mitgliederversammlung gegenüber rechenschaftspflichtig ist. Und da das Ehrenamt viel Zeit kostet, mehr als die Ehrenamtlichen aufbieten können, stellt man einen hauptamtlichen Geschäftsführer fürs Operative an. Der kümmert sich dann um das „Geschäft“: Die Angebote in den Bereichen Kita, Erziehungs- und Jugendhilfe, Tagespflege, teilstationäre und ambulante Pflege oder die Hilfe für Geflüchtete. Dafür gibt es eine klassische, hierarchische Aufbauorganisation, die man vor zehn Jahren implementiert hat. Und die führt, auch wieder ganz klassisch, inzwischen zur Überlastung der Spitze. Also wird sie aktuell abgeschafft: Die Teams vor Ort sollen selbst entscheiden. Kann das gut gehen?
Zwischen Chaos und Ordnung
Wenn man nicht mehr nach oben delegieren kann, delegiert halt man zur Seite. Die Wahl zwischen Chaos, Mord und Totschlag oder Resignation führt nun zur divisionalen Organisation (Geschäftsbereiche, die man Marktzellen nennt). All das verläuft nicht reibungslos. Es braucht viele Workshops, bis man zu einem gemeinsamen Verständnis und Arbeitsregeln wie dem Konsentprinzip findet. Als Basis dient den Teams eine Wertschöpfungsrechnung. Nur wenn man die Zahlungsflüsse überblickt, kann man das eigene Arbeiten effizient steuern. Und zunehmend bekommt man bei der AWO zu hören: „Mach‘ doch einfach!“
Doch Empowerment (Power to the Bauer) braucht bekanntlich mehr als nur eine Erlaubnis zum Tun – nämlich Ressourcen, aber auch die Verantwortungsübernahme. Was auch kippen kann hin zur Selbstbedienungsmentalität. Gerade die AWO hat in letzter Zeit für Schlagzeilen und Ermittlungen der Staatsanwaltschaften gesorgt, das sollte man nicht aus dem Augen verlieren. Oder andersherum: Wenn die Kasse klamm ist, gibt es auch nicht viel zu verteilen. Der Grat, auf dem man da wandelt, kann auch schmal sein.
Was orientiert?
Der AWO-Geschäftsführer, so lesen wir, hat einen „Hafen des agilen Herzens“ implementiert: „Er umfasst Zellen für Governance und Compliance, die darauf achten, dass Marktteams die Regeln einhalten. Sie bewerten Risiken und haben ein Vetorecht.“ Leider wird dieser Mechanismus bei der Lektüre nicht klar. Wir lesen nur, dass so „ein Wettbewerbsgedanke [entsteht], der ohne Begleitung in Konkurrenz münden könnte.“ Womit wir zum „empfindlichsten Körperteil des Menschen“ (Zitat eines Altmeisters des Vergütungsmanagements) kommen: Dem Portemonnaie. Das Gehalt bestimmen die Teams selbst. Das geht nur, weil man – im Gegensatz zur Mehrheit (Anzahl der Mitarbeiter) im Non-Profit-Bereich – nicht tariflich gebunden ist, und wenn Transparenz hergestellt wird. Und dann geht es – wie auch sonst bei solchen Debatten – um Kriterien: Qualifikation, Betriebszugehörigkeit, Verantwortungslevel … Womit wir dann – da schau an! – plötzlich wieder hierarchische Töne hören.
Die Überschrift „Einfach machen“ ist doppeldeutig. Wo ist der Unterschied zwischen Aktionismus und Solidität? Und wenn man dann liest, dass das Besserstellungsgebot eingehalten werden muss, man also Höchstgrenzen im Vergleich zum öffentlichen Dienst nicht überschreiten darf, da man öffentliche Gelder nutzt, fragt man sich: Wie groß mag da wohl der Spielraum der Selbstorganisation sein?
Empowerment auf Sparflamme?
Warum ist man aus dem Tarifvertrag ausgetreten? Konnte man ihn sich nicht mehr leisten? Es ist bekannt, dass die Leidensfähigkeit der Mitarbeiter im Non-Profit-Bereich groß ist. Was nützt die Freiheit den Teams, wenn es nichts zu verteilen gibt? Macht man aus der Not eine Tugend? Dann wäre Agilität ein Feigenblatt für einen Zustand, in dem man sich „irgendwie“ nach der Decke strecken muss. Ich bekenne, ich bin pessimistisch. Aber dafür sind mir im Laufe der Zeit einfach zu viele Success-Stories erzählt worden.
Wir haben übrigens nachgefragt und in einem sehr spannenden Gespräch höchst aufschlussreiche Antworten bekommen: Agilität bei der Arbeiterwohlfahrt.
