Am Ariadnefaden entlang

INSPIRATION: Dass vor dem Storytelling Storylistening kommen muss, hat sich – zum Glück – inzwischen herumgesprochen. Alles andere würde bloß den Verdacht von „Management mit der Brechstange“ auslösen.

Denn Mitarbeitende riechen den „Braten“ schon von Ferne: dass man sie manipulieren möchte. Kommt nicht gut an … Große Verdienste an dieser Einsicht haben sich die Autorinnen Christine Erlach und Michael Müller erworben. Ihr überzeugendes Konzept haben wir vor etlichen Monaten schon vorgestellt (Am Lagerfeuer).

Die Unternehmenskultur zu verändern, geht nur indirekt und ist zeitaufwändig. Kultur muss man zunächst beobachtbar und besprechbar machen. Daher beginnt es mit dem Zuhören (Storylistening). Storytelling bedeutet, die Ist-Kultur zu kondensieren und eine Ziel-Kultur zu beschreiben. Storydoing schließlich meint, dass der Schritt ins Handeln getan wird und neue Erfahrungen gemacht werden dürfen, die dann kollektiv ausgewertet werden. Kultur wird verändert, indem man sie erzählt. Sie anderen zu erzählen, die zuhören, nachfragen, reagieren, diskutieren und verarbeiten, verdauen, sich zunutze machen. – Und nicht verordnen, wie das die eingangs zitierten „Hauruck-Manager“ gerne machen (Management by Kindergarten).

Kundenprojekt

In ihrem aktuellen Beitrag für die OrganisationsEntwicklung (Dramaturgien des Wandels) gewähren uns die Autoren einen tiefen Einblick in ein solches Kundenprojekt. Sekundiert werden sie dabei von einem Mitglied des Führungskräfteteams des Kunden Dow Olefinverbund GmbH, Elisabeth May. Es ist nach der Corona-Pandemie und im Unternehmen hat man festgestellt, dass die Umstellung der Kommunikation in der Krise Spuren hinterlassen hat.

Die externen Berater haben etliche narrative Interviews im Unternehmen geführt, inhaltsanalytisch ausgewertet und die Ergebnisse präsentiert. Die 45 Führungskräfte kommentieren ihre Eindrücke im Stil eines Reflektierenden Teams (Lautes Denken fördern). Die Berater reagieren darauf nach gleicher Methode. Zum Schluss hat man drei Handlungsfelder identifiziert. Und eine überraschende Entdeckung gemacht. Es gibt eine Mitarbeitergruppe, die sich abgehangen und abgewertet fühlt. Da wäre man mit anderen Methoden (z.B.: quantitative Mitarbeitendenbefragung) nie draufgekommen.

Von-Zu-Durch

Die Dramaturgie ist letztlich einfach: Vom Ist-Zustand zum Soll-Zustand durch Experimente. Ein wichtiges Framing, weil es einer Erlaubnis gleichkommt (Probieren geht): Man darf Fehler machen, man darf neue Experimente starten und man dürfte sogar zum Status-quo-ante zurück, wenn sich durch die Experimente keine weiterführenden Erkenntnisse ergäben. Und dann muss man nach einiger Zeit den Prozess reflektieren in einem neuen Workshop. Schauen, was man schon geschafft hat, und was liegen oder stecken geblieben ist. Sehr überzeugend ist dabei der Einsatz der Methode Story Circle. Die Visualisierung des Kulturentwicklungsprozesses über die Metapher „Weg“ (Ariadnefaden) erscheint dabei als hilfreich. Und die Reflexion der Mitarbeitenden des Kunden im Beitrag der Autor:innen über die Stolpersteine auf diesem Weg lesen sich erhellend und zeigen, worüber man sich in der Theorie in der Regel keine Gedanken macht. Im abschließenden dritten Workshop wird das Zielbild konkretisiert (Core-Narrativ).