von INSPIRATION: Wer auch immer sich an einen Berater wendet – ob Coachee, Team oder eine ganze Organisation -, möchte aus einem unerwünschten Zustand zu einem anderen, besseren und fragt dazu um Hilfe an. Aber irgendjemand sorgt auch dafür, dass der bisherige Zustand beibehalten wird. Klaus Eidenschink nennt den Teil des Auftraggebers, der das Ziel formuliert, „BK“ (der Teil des Kunden, der zum Zustand B möchte), den anderen hingegen „AK“ (der Teil, der mit aktuellen Zustand A zufrieden ist (Wie gelingt Beratung?).
Als Berater ist man Zeuge, wie der eine Teil des Auftraggebers, BK, dem anderen Vorwürfe macht – im Falle des Coachees sind es Selbstvorwürfe. AK schweigt, hört zu und leidet – weil er ahnt, dass es ihm an den Kragen gehen soll. Oder leistet mehr oder weniger aktiv Widerstand. Nun nehmen viele Berater den Auftrag des BK an und verbünden sich mit diesem – nach dem Motto: Wie schaffen wir es, AK zu überwinden und ihn zum Verschwinden zu bewegen? Besser aber wäre es, er würde sich als Berater in einem Konflikt verstehen, bei dem er dem Kunden hilft, seinen (inneren) Konflikt zu lösen. Wenn er also mit dem Bewusstsein an den Auftrag herangeht, dass er es immer mit einem Konflikt zu tun hat, der sich im Kundensystem abspielt.
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Und wie das so in der Konfliktberatung ist, sollte er dafür eine allparteiliche Haltung einnehmen und „sich als Anwalt beider Interessenlagen verstehen.“ Beim Coaching hilft die Haltung „Was ist, darf sein!“ Das, was der Coachee als AB ablehnt, leidet ohnehin schon unter der Ablehnung und versteckt sich. Es gilt also, ihm zuzuhören und es achtsam und geduldig zu erforschen.
Beim Teamcoaching gilt es herauszufinden, wie viele im Gesamtteam eigentlich hinter dem Auftrag (BK) stehen und sich eben nicht zum verlängerten Arm des Teamleiters zu machen. Auch wenn es mühsam ist und Zeit kostet – hier helfen Vorgespräche mit allen Teammitgliedern, eine Mühe, die sich immer weniger Berater machen. Wobei ich durchaus der Überzeugung bin, dass die Interessen aller auch im Workshop selbst gewürdigt werden können, was allerdings auch viel Achtsamkeit und die allparteiliche Haltung erfordert.
Und bei der Beratung einer ganzen Organisation wird es richtig schwierig – hier ist die Gefahr groß, dass „Beratung ganz leicht und ganz schnell zum Optimierer lokaler Rationalitäten“ wird. Dann hat jeder Bereich seine eigenen Berater, und wenn diese nicht die Gesamtorganisation im Blick haben, wird es schwierig.
Mir gefällt das Bild des Beraters, der sich als Konfliktmanager zwischen dem Teil des Kunden, der etwas verändern will und dem, der etwas bewahren will, versteht und versucht, beide zu akzeptieren und zu Wort kommen zu lassen.
