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INSPIRATION: „Vorhersagen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen,“ soll Mark Twain gesagt haben. Eine Antwort, die insbesondere diejenigen nicht zufriedenstellen kann, die in die Zukunft investieren wollen, wie beispielsweise Unternehmen. Seit den 1960er-Jahren hat sich daher eine wahre Strategie-Industrie entwickelt, die Unternehmen Hilfe bei Entscheidungen anbietet. Denn darum geht es doch im Kern: um Entscheidungen. Man muss sein Geld auf irgendein Pferd setzen, wenn man es nicht unter der Matratze horten und damit der Inflation überlassen oder schlicht verkonsumieren will. Es gibt also immer diverse Alternativen und verschiedene Zukünfte für unterschiedliche Gruppen (Stakeholder).
„Gelingendes Zukunftsmanagement ist vor allem eine Frage der inneren Einstellung,“ konstatieren Klaus Eidenschink und Ulrich Merkes (Die illusionsfreie Organisation). Man sollte bescheiden sein und bleiben. Ähnlich äußerte sich schon vor einiger Zeit Wolf Lotter (Selbstläufer): „Wer den Planer zum Strategen macht, der macht den Bock zum Gärtner.“ Denn jede Tendenz, jede Entscheidung, jede Festlegung ist kontingent und schließt andere aus, wissen die an Luhmann geschärften Autoren Eidenschink und Merkes. Einäugig wäre es deshalb, beim Zukunftsmanagement bloß von der Ernte zu träumen. Man darf darüber nicht vergessen, dass man auch Misserfolgs- und Nebenfolgemanagement betreiben muss: Ist man bereit, die Kosten der Orientierung zu tragen, den Preis zu zahlen? „Blood, Sweat and Tears“ heißt es in der berühmten Rede Winston Churchills zum Kriegseintritt 1940.
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Wir glauben an die unbegrenzten Entwicklungsmöglichkeiten von Menschen, Strukturen und Prozessen. Unsere Mission ist es, Personen und Unternehmen bei dieser Entwicklung zu begleiten und sie dabei zu unterstützen, ihre Ziele zu erreichen.
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Die Kosten strategischer Arbeit
Man sollte niemals die Rechnung ohne den Wirt machen. Führungskräfte gehen Risiken ein, wenn sie sich auf eine bestimmte Zukunft einstellen. Auch der Plan B kostet Ressourcen. Kann die Führungskraft persönlich Ambiguität tolerieren, mit Paradoxien umgehen? Eines ist klar: Erst nachher wird man schlauer sein! Führungskräfte laufen jedoch in Gefahr, wenn sie passiv bleiben und schlicht abwarten. Sie können Glück haben (Zufallsfunde nennt man im Innovationsmanagement: Serendipity). Oder auch brutal scheitern, alles verlieren. Was auch immer sie machen: Strategische Arbeit kostet Ressourcen. Und man kann es nicht immer allen recht machen, es gibt auch im Unternehmen immer diverse Perspektiven und Interessen. Wenn es Gewinner gibt, gibt es immer auch Verlierer. Ist der Führungskraft bewusst, wer die Konsequenzen seiner Entscheidungen ausbaden muss? Kann sie persönlich verlieren? Können das ihre Mitarbeiter auch?
„So viele Fragen. Wer bezahlte die Spesen?“ so textete Bert Brecht in Fragen eines lesenden Arbeiters schon 1928. Durchaus ein Grund, melancholisch zu werden, wofür in derselben Ausgabe managerSeminare Tim Leberecht (Mut zur Melancholie) plädiert: Das Leben als Stückwerk annehmen.
