von INSPIRATION: Sie werden engagiert, um einen Mitarbeiter zu coachen, aber schon bei der Auftragsklärung wird deutlich, dass dieser nicht der einzige ist, der Beratungsbedarf hat. Für Coaches wird es immer schwieriger, sich auf die „vertraute beraterische Zweisamkeit“ (Permanenter Schwebezustand) zurückzuziehen. Auch für Coaches wird die Welt komplexer.
Vermutlich war das schon immer so, zumindest, wenn der Coachee nicht von sich aus einen Coach aufsuchte und um Beratung bat. Sobald Sie von einer Organisation beauftragt werden, jemanden zu coachen, wird es ziemlich schnell unübersichtlich. Was, wenn die junge Führungskraft um eine Moderation beim nächsten Teammeeting bittet? Oder im Coaching klar wird, woran es beim Change-Projekt hakt und was eigentlich notwendig wäre? Und was, wenn sogar durch das Coaching Aktivitäten in Gang gesetzt werden, die die Organisation verändern? Das Coaching also Auslöser für Organisationsentwicklung ist?
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Für solche Fälle benötigt der Coach sicher noch andere Kompetenzen als diejenigen, die er sich für das klassische Einzelcoaching angeeignet hat. Und trotz aller Zielformulierungen und Dreiecksverträge entstehen Situationen, die die Rolle des Coaches neu zu definieren notwendig machen. Mit gravierenden Auswirkungen, z.B. was wird dann mit der Vertraulichkeit? Welche Themen darf man ansprechen, welche bleiben außen vor? Ist der Umfang des Coachings bzw. der Beratung überhaupt noch planbar?
Looss und Hauser suchen in ihrem Beitrag, bei dem es um den Wechsel zwischen Personen- und Organsitionsbezug beim Coaching geht, nach neuen Rollenbeschreibungen für den Coach. Ein Vorschlag: „Anwalt für Lernprozesse„, wobei sie sofort hervorheben, dass sich damit viele der Dilemmata nicht auflösen (S.36).
Vor allem ein Problem bleibt: Je stärker ein Coach in eine solche Beraterrolle für Einzelpersonen und das ganze System hineinwächst, umso größer wird sein Wissen über die Organisation und damit sein Einfluss. Er wird zu einer geachteten, aber auch gefürchteten Autorität. Ich habe solche „Coaches“ erlebt, die jederzeit in der Vorstandsetage ein- und ausgingen und bei Unternehmensentscheidungen schon mal gerne von „Wir haben entschieden…“ sprachen. Nicht einfach, dieser Versuchung zu widerstehen.
Einen Ausweg, so die Autoren, könnte das Konzept des „Beratersystems“ darstellen – dass man die verschiedenen Rollen des Coaches aufteilt. Ihre Prognose: Es werden sich Netzwerke von Coaches zusammenschließen oder Sozietäten sich bilden, die dann zumindest bei größeren Projekten gemeinsam auftreten und die verschiedenen Rollen auch mit verschiedenen Personen füllen.
Den anderen kann man nur wünschen, dass sie den Balanceakt zwischen Personen- und Organisationsberatung hinbekommen, ohne zum mächtigen Guru im Hintergrund zu werden – mit dem abzusehenden Absturz, der spätestens dann erfolgt, wenn die handelnden Personen auf Auftraggeberseite wechseln.
