Noise reduzieren

INSPIRATION: Das Thema haben wir bei MWonline schon häufig aufgegriffen: Wie schützt man sich vor Fehleinschätzungen und damit vor Fehlentscheidungen? In diesem Fall vor jenen, die auf „System Noise“ basieren? Gemeint sind zufällige Einflüsse, die zu erheblichen Unterschieden bei Urteilen innerhalb einer Organisation führen.

Die Fälle sind bekannt: Richter, die je nach Tageszeit oder Raumtemperatur andere Urteile fällen. Versicherungsmitarbeiter, die bei ein- und demselben Fall weit voneinander abweichende Summen ersetzen, Führungskräfte, die Mitarbeiter einmal so und einmal so beurteilen usw. Die Verzerrungen beruhen dabei nicht auf den bekannten Wahrnehmungsfehlern. Sie haben auch nichts mit unterschiedlichem Kompetenzniveau der Urteilenden zu tun. Es geht um Zufallsabweichungen – wie gesagt: Tagesform, Informationen, die kurz vorher aufgenommen wurden, Uhrzeit, ob die eigene Fußballmannschaft am Wochenende verloren oder gewonnen hat… Dinge, die nun einmal immer eine Rolle spielen. Kahnemann und Co. beschreiben unterschiedliche „Typen“ von „System Noise“, der sich nicht „abstellen“ lässt. 

Also einfach so hinnehmen? Muss man nicht. Die Autoren (Zufällig falsch entschieden) raten zu einer besseren „Entscheidungshygiene“. Der Begriff ist treffend. So wie man beim Händewaschen unerwünschte Bakterien entfernt, die sich mehr oder weniger zufällig dort ansammeln, so kann man auch die unerwünschten Zufallseinflüsse versuchen auszuschalten. Wobei man wie beim Händewaschen erst einmal ein Bewusstsein dafür schaffen muss, dass es überhaupt ein Problem gibt. Denn wie bei den Bakterien sind die Einflüsse ja nicht sichtbar. 

Eine Möglichkeit ist ein Noise-Audit. Einfach mal einen Sachverhalt von verschiedenen Experten beurteilen lassen. Vorausgesetzt, deren Kompetenzniveau ist ähnlich und es kommt zu einer größeren Abweichungen, besteht Handlungsbedarf (im Fall von unzureichenden Kompetenzen natürlich auch).

Wie verbessert man nun die Entscheidungshygiene? Hier einige Ansätze:

• Subjektive Urteile dadurch ausschließen, dass man sich im Vorfeld auf Kriterien und die Gewichtung derselben einigt. 
• Eine Außenperspektive einbeziehen, soll heißen: Man betrachtet seinen Fall nicht als einzigartiges Problem, sondern bezieht sich auf eine Referenzklasse ähnlicher Fälle.
• Urteile in verschiedene Bewertungsdimensionen unterteilen und diese von unterschiedlichen Teams bzw. Personen unabhängig voneinander beurteilen lassen.
• Urteile unabhängig voneinander fällen und erst dann zusammenführen. Also nach Darstellung des Problem die Urteile erst einmal einsammeln und erst dann diskutieren. Je größer der Kreis der Urteilenden, um so besser.
• Den Informationsfluss steuern – die Fachleute sollten nur die Informationen im Vorfeld erhalten, die sie zur Einschätzung benötigen.
• Konzentration auf relative Urteile. Gemeint ist, keine Ratingskalen einzusetzen, ohne den einzelnen Werten bekannte Beispiele zuzuordnen, mit denen man vergleichen kann.
• Intuition am Ende, nicht am Anfang eines Prozesses. Es ist wohl wichtig für Entscheider, das Gefühl zu haben, der eigene Intuition vertrauen zu können. Das sollte man auch zulassen, aber erst am Ende und möglichst mit zeitlicher Verzögerung zur Diskussion.

Empfehlungen für alle, die immer noch ernsthaft der Meinung sind, Entscheidungen nach bestem Wissen und Gewissen zu fällen und am Ende behaupten, dass man nicht anders konnte.