Ein Problem neu deuten

PRAXIS: Wir glauben oft, das Problem schon klar benannt zu haben und machen uns auf die Lösungssuche. Zu früh, wie sich manchmal herausstellt. Da hilft es, mit einigen Schritten dafür zu sorgen, das Problem zu „reframen“. Gar nicht so schwierig, sagt der Berater Thomas Wedell-Wedellsborg im Harvard Business Manager, obwohl auch das einiger Übung bedarf (Stellen Sie die richtigen Fragen).

In dem Beitrag belegt er sein Vorgehen mit schönen Beispielen – immer geht es um eine alternative Beschreibung des Problems. Das hilft gegen das weit verbreitete Vorgehen, zu schnell in den Lösungsmodus zu verfallen. Sein Lieblingsbeispiel: Bewohner, die sich beklagen, dass der Aufzug zu langsam ist. Man könnte nun nach Lösungen suchen, wie der Aufzug schneller wird. Oder aber zu fragen: Was stört die Bewohner? Das lange Warten. Neu formuliert könnte das Problem nun lauten: Wie verkürzt man die Wartezeit? Oder noch besser: Wie macht man die Wartezeit erträglicher?

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Der Autor gibt sieben Tipps, wie man zu alternativen Problemauffassungen kommt. Wichtig dabei ist: Sie müssen und sollten nicht wie eine Checkliste abgearbeitet werden. Sie sind auch nicht für das Strategiemeeting am Ende eines Jahres gedacht, sondern für die vielen Fragestellungen im Unternehmensalltag, manchmal auch nur zwischen Tür und Angel. Da reicht es mitunter, nur zwei oder drei der Übungen zu absolvieren. Hier kommen die sieben:

Die Methode bekannt machen. Wenn Sie der einzige sind, der die Vorgehensweise kennt. wird es schwierig. Sorgen Sie dafür, dass das Verfahren akzeptiert wird. (Mit diesem Beitrag zum Beispiel).
Outsider hinzuholen. Oft haben Menschen, die nicht unmittelbar zum Entscheiderkreis gehören, eine andere Sicht auf das Problems. Dabei schauen Sie nach „Boundary-Spannern“, Menschen, die nicht vollständig Teil „Ihrer Welt“ sind (also im Kreis der Ingenieure vielleicht die Sekretärin der Abteilung). Sie sollten frei sprechen können und keine Hemmungen vor Autoritäten haben – und erwarten Sie von ihnen keine Lösungen, sondern bitten um ihre Sicht des Problems.
Schriftliche Definitionen einfordern. Manchmal hilft es schon, wenn jeder Beteiligte im Vorfeld seine Definition des Problems schriftlich einreicht (oder zu Beginn des Workshops) – dann werden vielleicht unterschiedliche Sichtweisen deutlich. Manchmal reicht schon die unterschiedliche Wortwahl.
Nach dem fragen, was fehlt. Spannend – wenn wir ein Problem beschrieben haben, dann versuchen wir natürlich, die benannten Aspekte zu bearbeiten. Aber es kann sehr aufschlussreich sein zu fragen, was in der Beschreibung nicht genannt wird.
Die Kategorisierung prüfen. Der eine hält ein Problem für ein Motivationsthema, der nächste für ein technisches Problem, der nächste für ein Führungsproblem. Also fragen Sie danach, welcher Kategorie das Problem nach Meinung der Betroffenen angehört.
Positive Ausnahmen analysieren. Eine wunderbare Methode, eine neue Sichtweise zu erlangen – wenn man feststellt, dass etwas meist nicht klappt, dann hilft es nachzufragen, wann es ausnahmsweise doch mal geklappt hat. Und dann zu schauen, was dabei anders war.
Das Ziel hinterfragen. Statt auf das Problem zu schauen, sollten Sie die Beteiligten fragen, was ihrer Meinung nach das Ziel ist. Dabei stellen Sie häufig fest, dass dieses unterschiedlich formuliert wird und dann zu ganz anderen Ansätzen führt.

Wie erwähnt, muss man nicht alle sieben Schritte abarbeiten – manchmal reicht schon eine einzige der genannten Fragen aus. Allerdings ist auch klar: So etwas funktioniert nicht sofort, „es braucht Zeit und Übung„, denn es ist eine andere Art, an ein Problem heranzugehen. Am besten, man übt es gemeinsam, dann fällt die Anwendung leichter.

Ach ja, der Aufzug: Eine Lösung war, einen Spiegel vor dem Aufzug anzubringen – die Zeit vergeht schneller, wenn Menschen während der Wartezeit etwas Interessantes betrachten…