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INSPIRATION: Das ist inzwischen keine Seltenheit mehr, dass Ehen zerbrechen. Wenn aber ein gemeinsames Unternehmen davon betroffen ist, kann das in ein Desaster münden, von dem auch Mitarbeitende, Kunden und Lieferanten betroffen sind.
„Wo andere Paare getrennte Wege gehen, müssen Unternehmerpaare oft weiter kooperieren – zumindest übergangsweise.“ Autor Thomas A. Zenner (Liebe aus, Unternehmen am Ende?) ist geschäftsführender Gesellschafter der schweizerischen Family Office 360grad – und hat offensichtlich schon viel Elend gesehen. Wenn da nicht vorgesorgt wurde, droht der Konflikt nicht nur das Unternehmen, sondern auch die Altersversorgung, die Beschäftigungssicherheit und die Weitergabe an die nächste Generation zu gefährden. Sozusagen: Holland in Not! Und dann brodelt vielleicht noch die Gerüchteküche und die Medien werden hellhörig. Der wichtigste Wert im Business gerät in Gefahr: Das Vertrauen.
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Zu Beginn schon ans Ende denken
Vorsorge ist das beste Rezept gegen ein Desaster. Der Berater rät, sowohl das Private als auch das Geschäftliche schon in der Gründungsphase vertraglich zu klären. Tabuisierung ist die schlechteste Lösung. Eheverträge mit „intelligenter“ Vermögensregelung, „Gesellschaftsverträge mit Ausstiegsklauseln, Nachfolgeregelungen, Stimmbindungsverträgen und klaren Rollenprofilen“. Gibt es das nicht, droht der Stillstand; wenn keiner allein entscheidungsfähig ist.
Auch eine schriftliche Familienstrategie ist hilfreich, wenn der Gesellschafterkreis größer ist. Rollenbeschreibungen, Werte, all das schafft Sicherheit. Sowie ein ausgearbeiteter Notfallplan. Vertraulichkeit, Zeitplanung und Handelnde sollen vorab geklärt werden. Kinder und Mitarbeitende sollen nicht mit in Konflikte hineingezogen werden.
Dritte
Zentrale Rollen sind: Ein Mediator. Oder ein Interim-Manager. Auch Beiräte können eine wichtige Rolle spielen. „Besonders hilfreich ist es, die Rollen nach einer Trennung neu zu definieren – beispielsweise durch eine aktive und eine stille Gesellschafterrolle oder klare Trennung von Eigentum und Führung.“ Deeskalation lautet die Aufgabe. Die andere: Entflechtung der Gesellschafter. Hier sind oft mehr Optionen denkbar als im Eifer des Gefechts vorstellbar sind. „Der Schlüssel liegt in der aktiven Trennung der Sphären: Privat bleibt privat, Geschäft bleibt Geschäft – und die Familie bleibt, was sie ist: komplex, aber gestaltbar.“
