von PRAXIS: Egal wie sehr Führungskräfte von sich überzeugt sind – jeder hätte es gerne, wenn seine Entscheidungen auf Zustimmung stoßen und bereitwillig umgesetzt werden. Aus Überzeugung. Das klappt nicht, wenn die Betroffenen vom Sinn eben nicht überzeugt sind. Das kann man ändern. Durch einen Prozess, der Konsent genannt wird.
Die Idee dahinter: Eine Entscheidung gilt als dann verabschiedet, wenn niemand aus dem Kreis der Beteiligten einen schwerwiegenden Einwand vorbringt. Es geht also nicht darum, dem Vorschlag zuzustimmen, sondern ihn nur aus schwerwiegenden Gründen abzulehnen – was ein gewaltiger Unterschied ist.
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Aber der Reihe nach: Jemand bringt ein Thema ins Team und stellt die Hintergründe dar – am besten haben natürlich alle vorher schon die wichtigsten Informationen erhalten und gelesen. Hier sind maximal Verständnisfragen zugelassen, noch keine Meinungsäußerungen.
- Bildformung: In einer ersten Informationsrunde wird reihum abgefragt, ob noch Informationen benötigt werden, um sich eine erste Meinung bilden zu können. Hierauf darf jeder, der über Informationen dazu verfügt, antworten.
- Meinungsbildung: Hier finden zwei meinungsbildende Runden statt. Zuerst geht es um eine erste gefühlsmäßige Meinung zu dem Vorschlag, erneut geht es reihum, so dass jeder zu Wort kommt. Kommentare dazu werden unterbunden, jeder soll die Möglichkeit haben, unbeirrt von anderen seine Eindrücke zu äußern. Wer sich hier einmischen möchte, wird auf die zweite meinungsbildende Runde verwiesen. Diese dient dazu, neue Sichtweisen, die durch die erste Runde entstanden sind, abzufragen, was sich durch das in der ersten Runde gehörte verändert bzw. verbessert hat.
Hilfreich ist hier, die Ergänzungen am Flipchart festzuhalten. - Gemeinsamer Vorschlag: Der Moderator formuliert nach dem gehörten nun den zur Entscheidung anstehenden Vorschlag, wobei hier noch Verbesserungen und Ergänzungen eingebaut werden können. Der vollständige Vorschlag sollte möglichst visualisiert werden.
- Konsentformung: Der Vorschlag wird „zum Konsent gestellt“. Die Frage lautet: Gibt es gegen diesen (gereiften) Vorschlag einen schwerwiegenden und begründeten Einwand. Wird dieser nicht geäußert, gilt der Vorschlag als beschlossen, es erfolgt keine Abstimmung.
Alternativ wird auch folgende Formulierung empfohlen: „Ist der Vorschlag sicher und gut genug, um es zu versuchen?“ und alle geben mit der Hand ein Votum ab. Hat jemand noch Bedenken, werden diese abgefragt und versucht, mit Veränderungen der Lösung diese auszuschalten.
Wird ein schwerwiegender Einwand geäußert, so wirkt dieser wie ein Veto. Derjenige begründet seine Bedenken, was in der Regel zu einer Verbesserung des Vorschlags führt.
Das Verfahren dient in Organisationsformen wie der Soziokratie oder Holacracy als Standardverfahren zum Umgang mit Grundsatzentscheidungen. Die Frage: Wer entscheidet denn, was ein schwerwiegender Einwand ist, lässt sich leicht beantworten: Derjenige, der ihn äußert. Da er wie ein Veto wirkt, überlegen sich Teammitglieder gut, ob ihre Bedenken groß genug sind.
Gelingt es nicht, schwerwiegende Einwände auszuräumen, muss es dafür Regelungen geben. In der Soziokratie zum Beispiel wird die Entscheidung dann an den höheren Kreis delegiert, und dessen Entscheidung ist dann zu akzeptieren. Ähnliches könnte man in der klassischen Hierarchie sicherlich auch vereinbaren.
(nach Barbara Strauch / Annewiek Reijmer: Soziokratie. Vahlen 2018 S. 38-40 und Bernd Oestereich / Claudia Schröder: Das kollegial geführte Unternehmen. Vahlen 2017 S. 168-172)
