von Aus dem Archiv: Wie oft nehmen wir ganz automatisch an, wir wären uns mit unserem Gegenüber völlig einig, alle Teilnehmer einer Besprechung hätten das Gleiche verstanden und ziehen nun an einem Strang – um dann feststellen zu müssen, dass doch jeder etwas anderes verstanden hat.
Die Leiter der Schlussfolgerungen hilft, sich selbst bewusst zu werden, wo man eigentlich steht im Laufe eines Kommunikationsprozesses. Lässt sich auch gut im Coaching einsetzen. Sechs Stufen lassen sich unterscheiden:
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- Auswahl von realen Daten: Hier wird festgestellt, was Fakt, was konkret an Informationen vorhanden ist. An diesem Punkt wird noch über nachprüfbare Fakten geredet, hier lässt sich am einfachsten eine Einigung erzielen. („Meyer ist eine halbe Stunde zu spät gekommen“)
- Persönliche Wertung der Daten: Hier werden beobachtbare Ereignisse bewertet. („Zu spät kommen ist nicht akzeptabel.“)
- Entwickeln einer Hypothese: Die erste Schlussfolgerung wird gezogen, basierend auf der Bewertung. („Meyer hält die Besprechung für unwichtig.“)
- Bildung einer Meinung: Auf Basis der Hypothese wird verallgemeinert bzw. eine weitere Schlussfolgerung gezogen. („Meyer wird nie ein guter Teamplayer“)
- Ziehen einer Schlussfolgerung: Basierend auf der ersten Schlussfolgerung wird eine weitere, diesmal entscheidungsrelevante Schlussfolgerung gezogen. („Meyer erhält keine Aufgaben, die für das Team wichtig sind“)
- Durchführung der Handlung, ausgelöst durch die letzte Schlussfolgerung (Dem betreffenen Mitarbeiter wird die gerade diskutierte Aufgabe nicht übertragen.)
Für Moderatoren ist das ein hilfreiches Modell, um einer Gruppe den Weg zu einem einheitlichen Verständnis zu weisen. Es bietet sich an, das Modell vorzustellen, wenn es in einer Diskussion gerade droht hoch herzugehen.
Wenn das Modell bereits bekannt ist, könnte der Moderator ein „Time out“ ansagen und fragen, auf welcher Stufe der Leiter man sich gerade bei einem Thema befindet. Damit werden die Teilnehmer angehalten, sich auf eine Meta-Ebene zu begeben und ihren Umgang miteinander von außerhalb zu betrachten.
(nach Martina Hartkemeyer: Fruchtbare Gespräche führen, managerSeminare 3/2001, S.100)
