von INSPIRATION: Komplexität im Unternehmen kann ein Vorteil, aber auch ein erheblicher Nachteil sein. Wenn sie zur „Customer Confusion“ führt, dann bekommt das Unternehmen Probleme. Die beste Möglichkeit, dem entgegen zu wirken, ist die „Perspektive der Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen.“ Und sich stärker auf Teams zu verlassen.
Zumindest ist dies das Fazit eines Interviews in der Brand eins, in dem zwei Wissenschaftler der Universität St. Gallen dafür plädieren, nicht zu viel zu planen (Hausgemachte Verwirrung). Damit nämlich macht man es sich komplizierter als nötig.
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Vorweg: Wenn Unternehmen hochgradig komplexe Produkte herstellen (wie z.B. ein Flugzeug), dann schützt das gegen den Markteintritt von Bewerbern. Andererseits aber ist ein Großteil der Komplexität selbst erzeugt und führt eher dazu, dass sich der Kunde überhaupt nicht mehr zurecht findet. Das klassische Beispiel des Regals im Supermarkt: Zu viele Sorten Marmelade verhindern eher den Kauf. Eine kleine Auswahl erleichtert die Orientierung. Genauso ergeht es auch den Mitarbeitern. Wenn zu viele Hierarchie-Ebenen und Entscheidungsträger mitmischen, ein Projekt das andere jagt, dann verlieren auch die Mitarbeiter die Orientierung. Bedeutet: Wenn man wissen möchte, wie es um die Komplexität im Unternehmen aussieht, dann sollte man es aus der Perspektive der Mitarbeiter betrachten.
Kulturwandel: hin zum Team
Die Lösung ist nämlich nicht eine noch bessere oder genauere Planung. Im Gegenteil: „Die Budgetierungs- und Planungsprozesse sind viel zu kompliziert geworden … Exaktheit in der Planung … nur noch eine Illusion.“ Das ist nicht so wirklich neu. Wie aber soll es dann laufen? Die Antwort der Wissenschaftler: Es braucht einen Kulturwandel – auch nicht so neu. Wobei sie einen Punkt besonders hervorheben: „Vor allem müssen wir wesentlich stärker in Teams denken und weniger in Einzelverantwortlichkeiten.“
Wie das geht, zeigen sie an einem Beispiel: In einem Lebensmittelgeschäft und einem Elektronikmarkt gab man den Mitarbeitern die Möglichkeit, die Produkte so zu platzieren, wie sie es für richtig hielten. Außerdem bekamen sie per App Rückmeldungen, wie sich welche Produkte verkauften bzw. wie sich der Umsatz im Vergleich zu anderen Filialen veränderte. Das nennen sie „Elemente von Gamification“ – die Teams traten praktisch gegen andere an. Ergebnis: Die neue Autonomie sorgte für mehr Umsatzsteigerungen als jedes Verkaufstraining.
Dazu fallen mir gleich mehrere Fragen ein: Ist es die Information über die Leistung anderer, die zu den Umsatzsteigerungen führte? Braucht man also internen Wettbewerb, um bessere Ergebnisse zu erzielen? Oder liegt es mehr daran, dass die Mitarbeiter eine Information über das Ergebnis ihrer Entscheidungen bekamen – so wie es die Autoren sagen: Mitarbeiter brauchen Feedback, um zu sehen, ob sie auf dem richtigen Weg sind.
Feedback
Letzteres würde ich für deutlich sinnvoller halten als die Idee mit der „Gamification“. Wenn ich erfahre, welche Veränderung meine Entscheidungen bewirken, kann ich meine zukünftigen Entscheidungen daran ausrichten und weitere Ideen entwickeln. Wenn ich aber gegen andere im eigenen Unternehmen antrete, um diese zu „besiegen“, dann besteht das Risiko, dass alle möglichen „Tricks“ angewendet werden, um als Sieger vom Platz zu gehen. Wozu der Wettbewerb?
Interessant die letzten Ausführungen: In einigen Märkten gefiel den Führungskräften der autonome Ansatz und sie behielten ihn bei. In anderen störten die Vorschläge und kritische Fragen der Mitarbeiter die Leitung und sie machten die Änderungen wieder rückgängig. Kulturwandel ist offenbar ein mühsames Geschäft.
