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INSPIRATION: Unternehmen haben – manchmal neue – Probleme. So auch die Deutsche Telekom. Die Pandemie, so hat man beobachtet – präziser ausgedrückt: der Trend zum Homeoffice – macht das Thema Zugehörigkeit zum Thema.
Warum? Na ja, ziemlich logisch: Man sieht sich halt weniger. Oder häufig eben nur online. Das macht was (Wo die Häsin im Pfeffer liegt). Klassischerweise hat man Bindung oder Commitment im Unternehmen seit den 1990er-Jahren nach Meyer und Kolleg:innen mit drei Dimensionen gemessen: normatives (Pflicht), kalkulatorisches (Geld & Co.) und emotionales („Herzblut“) Commitment. Doch hybrides Arbeiten hat hier offensichtlich die Spielregeln verändert.
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In einer ersten wissenschaftlichen Untersuchung wurden die Faktoren proaktive Unternehmenskommunikation und Gestaltung der virtuellen Zusammenarbeit durch die Führungskraft als relevant für die Zufriedenheit mit dem hybriden Arbeiten herausgefunden (Zufriedenheit und Commitment von hybride arbeitenden Beschäftigten). Wobei zudem eine ausgeprägte Präsenzkultur, der Digitalisierungsgrad sowie fehlende Abgrenzung zwischen Arbeits- und Privatleben eine Rolle spielen.
Mehrstufiger Ansatz
Der Digitalisierungsgrad dürfte bei einem Unternehmen wie der Deutschen Telekom (Zugehörigkeit messbar machen) nun nicht der Hebel sein. Aber offenbar anderes. Man hat einen mehrstufigen Ansatz entwickelt:
- Engagement-Surveys mit Fokus auf Zugehörigkeit: Die bestehenden Mitarbeiterbefragungen wurden erweitert
- Inklusions-Befragung: Es soll ein nuanciertes Verständnis von Zugehörigkeit in verschiedenen Kontexten erhoben werden
- Zusammenarbeit mit Mitarbeitenden-Netzwerken: Denn diese – auch Diversity Communities genannt – treffen sich regelmäßig
- Klare Definitionen und Verankerung in der Unternehmenskultur
- Führungskräfte als Vorbilder: Es laufen Trainings zu inklusiver Führung, Workshops zur Sensibilisierung für unbewusste Vorurteile und Coaching-Programme
- Messung durch quantitative und qualitative Indikatoren: es geht um ein ganzheitliches Bild
- Transparente Kommunikation: Das Unternehmen setzt auf einen „Radical Transparency“-Ansatz
Verglichen mit den wissenschaftlichen Erkenntnissen muss man sagen, macht man im Konzern offensichtlich vieles richtig. Und die Telekom macht keinen Hehl daraus: Das ist kein Selbstzweck. Es geht um Performance: „Mitarbeitende, die sich zugehörig fühlen, sind engagierter, innovativer, produktiver und tragen maßgeblich zum Unternehmenserfolg bei.“ Und deshalb muss man auch in der Personalentwicklung noch besser werden. Die Telekom wäre nicht die Telekom, wenn sie solche Aufgaben nicht auch mit KI angehen würde. Na ja, lassen wir das mal so stehen und warten da mal weitere Ergebnisse ab.
Breiter Ansatz
Interessanter finde ich da schon die Idee, das Thema auch in das sogenannte „Ökosystem“ (Irgendwas mit Partnern) zu tragen: Partner, Lieferanten, Kunden und Öffentlichkeit. Das finde ich beachtlich und bemerkenswert: In Zeiten, in denen der nordamerikanische Business-Partner das Thema Inklusion mit Exorzismus bearbeitet. Ob man das alles messbar und steuerbar machen muss und kann – so die Zielstellung – auch das wollen wir mal so stehen lassen. Aber spürbar soll es werden für jeden Mitarbeitenden. Das fände ich ebenfalls erstrebenswert.
Wenn nur nicht im letzten Absatz noch das Stichwort „Wettbewerb um Talente“ gefallen wäre, welches insofern ein „Geschmäckle“ hinterlässt, weil es den Verdacht aufkommen lässt, Commitment & Co. seien zwar erwünscht, aber der Employer Brand (Hidden Agenda) noch viel mehr. Wobei Letzeres zweifelsohne auch ein legitimes unternehmerisches Anliegen ist. Doch vielleicht muss man das ja auch nicht gegeneinander ausspielen. Vermutlich bekommt man beides schlicht nur im Doppelpack – wie wiederum die Forschung zeigt (The Times They Are A-Changin‘).
