von INSPIRATION: Was tun Menschen, wenn sie eine Aufgabe bearbeiten sollen, die zu schwierig ist? Oder die zu einfach oder langweilig ist? Wir suchen uns alternative Aufgaben und bearbeiten diese, statt sich der eigentlichen Sache zu widmen. Das behauptet der Management-Vordenker Roger Martin und sieht darin ein Problem für Organisationen (Schwierige Balance). Wenn Menschen nicht das tun, für das sie engagiert wurden oder ihre Aufgaben umdefinieren, werden sie ihrer Funktion nicht gerecht und verfehlen die Ziele.
So weit, so logisch. Was tun? Dafür sorgen, dass die Aufgaben machbar sind und zugleich herausfordernd. Das ist eine Binsenweisheit, längst erforscht. Wir sind dann optimal motiviert, wenn diese beiden Bedingungen erfüllt sind. Aber wie kriegt man das hin in einer Arbeitswelt, in der viele Menschen an mehreren Projekten gleichzeitig arbeiten und sich die Anforderungen ständig ändern?
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Martin erzählt von einem Manager, der in Mitarbeiterfeedbacks immer wieder weit vor allen anderen lag und heute eine Laufbahn als Harvardforscher eingeschlagen hat. Was genau machte er anders als seine Kollegen? Diese gingen nach dem klassischen Muster vor: Sie teilten Projekte in einzelne Aufgaben und vergaben sie an Mitarbeiter – so, wie sie es für angemessen hielten. Dabei berücksichtigen sie deren Vorlieben und Stärken so gut es ihnen möglich war.
Delegieren oder Führen?
Der besagte Manager aber ging anders vor: Er führte „Chartering-Gespräche“, soll heißen: Er setzte sich mit jedem Teammitglied zusammen und klärte, welche Rolle und Aufgaben der- oder diejenige gerne übernehmen wollte. Klar, dazu reichte eine Jahresgespräch nicht aus, das musste er mehrfach im Jahr tun, und zwar mit jedem einzelnen. Klar auch, dass er nicht jeden Wunsch erfüllen konnte. Ebenso kann es dabei vorkommen, dass die vorhandenen Aufgaben nicht die beiden Bedingungen erfüllen, dann muss man überlegen, wie man sie anpassen kann. Passt keine Aufgabe, dann gibt es ein grundsätzliches Problem, dass gelöst werden muss. So einfach? So einfach …
Was aber, wenn Ihr Chef keine solchen Gespräche führt? Dann führen Sie diese – indem Sie ihm eine Aufgabe geben. Klingt schräg? Martin schreibt: „Jede Mitarbeiterin sollte daher jene Aufgaben mitgestalten, die ihr Chef übernimmt.“ Ist folgendermaßen gemeint: Es ist nicht klug, eine Aufgabe von A bis Z zu bearbeiten, möglichst vollständig sowie fehlerlos und dann stolz das Ergebnis zu präsentieren. Für Chefs ist das langweilig, sie sind dann unterfordert. Auch sie möchten eine sinnvolle Tätigkeit ausüben. Und wenn sie diese nicht bekommen, schaffen sie sich eine. Indem sie zu Erbsenzählern werden und das Haar in der Suppe suchen: „Haben Sie auch daran gedacht, dass …“?
Und umgekehrt: den Chef einbinden
Sie ahnen die Lösung? Ganz einfach: Übertragen Sie Ihrem Chef intelligente Aufgaben. Wenn Sie mit Ihrer Planung fertig sind, gehen Sie zu Ihrer Chefin und erklären ihr: „Ich habe mir Gedanken zur Zielsetzung gemacht und würde sie folgendermaßen beschreiben … Sind Sie damit einverstanden? Was würden Sie noch ergänzen?“ Oder wenn sie mehrere Ansätze gefunden haben, stellen sie diese vor und fragen um ihre Meinung.
Wenn Sie selbst Führungskraft sind und das jetzt lesen, werden Sie vermutlich spontan denken: „Wie manipulativ ist das denn? Ich lasse mich doch nicht von meinen Mitarbeitenden so lenken!“ Tja, dann finden Sie die Lösung weiter oben. Führen Sie regelmäßig „Chartering-Gespräche“, dann müssen sich Ihre Mitarbeitenden nicht überlegen, welche herausfordernden Aufgaben sie Ihnen geben können.
