Eine magische Frage

Eine einfache Frage soll bei einem Geschäftsbereich von Swarovski eine Revolution ausgelöst haben. Diese fand dann von oben nach unten statt und führte dazu, dass nun neben der Hierarchie Kreise existieren, in denen die Mitglieder eigenständig entscheiden können.

Zuvor hatte man zahlreiche Veränderungsinitiativen gestartet mit 25 Einzelprojekten und 120 Veränderungszielen. Anlass war hoher Druck von außen und die Rückmeldung, dass man viel zu langsam auf Anfragen reagiere. Was daran lag, dass Entscheidungen hin und her delegiert wurden und mitunter Wochen brauchten. Das Bild, das dies am besten ausdrückte, war das der „zähen Masse„.

Aber die Change-Initiativen kamen nicht voran, „eine klare Richtung fehlte“ (Das Runde und das Eckige). Dann kam der entscheidende Workshop mit der besonderen Frage: „Was lässt Euch eigentlich kraftvoll sein?“ Es wurde ein „magischer Moment“, der viel Energie freisetzte. Vor allem aber führte er endlich zu der Erkenntnis, dass es das Management war, das die Zähigkeit verursachte, und die Lösung darin bestand, sich aus dem Tagesgeschäft zurückzuziehen.

In der Praxis sieht das jetzt so aus, dass es Circles gibt, die mit klaren Aufgaben und Zuständigkeiten versehen sind. Hier entscheiden die Mitarbeiter selbstständig nach dem Konsent-Prinzip. Innerhalb der Kreise gibt es keine hierarchischen Unterschiede, alle sind gleichberechtigt. Die Beschlüsse der Kreise sind bindend für alle, auch außerhalb der Kreise. Mit dem Ergebnis, dass Entscheidungen schneller getroffen und umgesetzt werden, zum direkten Nutzen für die Kunden.

Aber anders als in der Soziokratie hat man hier die bisherige Hierarchie nicht gänzlich durch Kreise ersetzt, sondern bestehen lassen. Die Kreise sind direkt bei einem Senior-Manager angedockt, sprich: Wenn sie nicht zu Ergebnissen kommen bzw. sich Mitarbeiter nicht an die Entscheidungen halten, gibt es eine Instanz mit hierarchischer Macht, die diese dann durchsetzen kann.

Das klingt spannend und nach einem höchst interessanten Ansatz der Verbindung von Selbstorganisation und Hierarchie. Spannend sind auch die sonstigen Erfahrungen: Für manche Führungskraft sei die Entwicklung eine „harte Lehre“ gewesen, das Feedback zum Teil „brutal schwierig„, es gab heftige Auseinandersetzungen und viele Diskussionen. Vor allem dieser Satz gefällt mir: Für Mitarbeiter aus der Produktion war es „eine ungewöhnliche Erfahrung, dass die Maschinen angehalten worden sind, damit sie sich mit ihrem Manager darüber unterhalten können, wie sei gerne arbeiten möchten.„

Dass man für einen solchen Prozess die Hierarchie braucht und sie deshalb sinnvoll sei, liest man immer wieder. Was aber Blödsinn ist: Man braucht die Hierarchie für so etwas nur in Organisationen, in denen es diese Hierarchie gibt – das sind allerdings die meisten. Sonst wäre es eine Revolution von unten  (und auch für diese braucht es eine Hierarchie, gegen wen soll man denn sonst eine Revolution führen?)

Ansonsten aber ein sehr anschauliches und interessantes Praxisbeispiel.