Gestörte Teamkommunikation

PRAXIS: Eine Teamcoach wird gerufen, weil es innerhalb und zwischen verschiedenen Teams ziemlich knirscht. Zuvor gab es eine größere Umstrukturierung, bei deren Verlauf in einem öffentlichen Sektor verschiedene Bereiche in einem neu gegründeten Unternehmen zusammengeführt wurden. Diese neue Organisation sollte nun als Auftraggeber gegenüber externen Dienstleitern auftreten. Zuvor hatte man offenbar auch Aufgaben selbst bearbeitet.

Und siehe da, in der neuen Struktur tauchten Schwierigkeiten auf, was Wunder. Die Bereichsleitung stellte zudem fest, dass „es den Teamleitungen hinsichtlich der zu bewältigenden Aufgaben am gemeinsamen Verständnis und Umsetzungswillen für das gemeinsame Ziel fehlte“. Und wie das dann so ist, fühlt sich die Führungsebene dafür nicht zuständig oder – was wahrscheinlicher ist – damit überfordert.

Das Riemann-Thomann-Modell

Es tritt die externe Beraterin auf, führt eine Reihe von Gesprächen, startet eine Fragebogenaktion erst mit den Führungskräften, dann mit allen Teammitgliedern. Und arbeitet schließlich mit dem Riemann-Thomann-Modell weiter (Das Riemann-Thomann-Modell in der Praxis). Siehe da: Die vier Teamleiter lassen sich zufällig jeweils einem der vier Quadranten zuordnen: Nähe-Dauer (A), Dauer-Distanz (C), Distanz-Wechsel (D) und Wechsel-Nähe (B).

Teamleiter A wurde häufig abgeschreckt von der schroffen Art von C, verstand sich aber bestens mit B. Dieser wiederum konnte auch so gar nicht mit C. Also war man sich einig in der Ablehnung von C.

Durch die Einführung und Nutzung des Modells gelang es, die Perspektiven zu erweitern und das jeweilige „Anderssein“ nicht als Angriff, sondern als „So-ist-der-andere-also“ zu akzeptieren. Naja, nicht ganz. Das klappte zwischen A und C wohl ganz gut, weniger aber zwischen B und C. Hier wurde nur eine Art „Waffenstillstand“ erzielt.

Das Ganze wurde dann noch mit den Teams durchgespielt, und diese zeigten ähnliche „Persönlichkeitsmerkmale“ wie ihre Führungskräfte. Als Maßnahme wurde den Führungskräften begleitendes Coaching angeboten, was diese nutzten, um auch in Sachen Teamführung einiges zu profitieren.

Die Tücken des Organigramms

Und ganz am Schluss dieses Erfahrungsberichtes wird dann deutlich, was mit Team C los war. Laut Organigramm waren alle vier Teams gleichrangig, aber Team C hatte eine steuernde und qualitätssichernde Rolle. Also eine Art Aufsichtsfunktion. Kein Wunder, dass es knirschte. Erstaunlich dann dies: Eine organisatorische Änderung war zu dem damaligen Zeitpunkt angeblich nicht möglich, also definierten die Verantwortlichen für die Führungskraft C eine für alle klare Rollenverantwortlichkeit. Danach funktionierte es.

Schon lustig, wie Organisationen schon mit der Gestaltung von Organigrammen ihren Mitarbeitenden die Probleme einbrocken, die diese anschließend ausbaden müssen. Ebenso erstaunlich, dass bei der Befragung zum Start dieses Problem nicht sofort offensichtlich wurde. Aber dann auch beeindruckend, dass die Verantwortlichen ohne Umstrukturierung die Sache regelten.

Noch eine Bemerkung zu dem Einsatz eines Persönlichkeitsmodells. Da wird von wissenschaftlicher Seite sehr häufig moniert, wie unseriös solche Modelle sind, die die Menschen in vier Schubladen einteilen. Ich finde auch, dass solche Zuschreibungen riskant sind. Andererseits: Wenn man nicht von Persönlichkeit spricht, sondern von Verhaltenstendenzen, die uns allen eigen sind, und diese helfen, das Verhalten des anderen nicht als feindlich, sondern eben einfach nur als „anders“ wahrzunehmen – warum dann nicht? Dass dieser Perspektivenwechsel in der Praxis dann meist nicht lange anhält, steht auf einem anderen Blatt.