Gleiche Regeln für alle

INSPIRATION: Zugegeben, ich hatte mir etwas mehr erhofft, wenn ein Journalist eines der spannendsten Experimente in der deutschen Unternehmenslandschaft mehr als zwei Jahre begleitet hat und dann in einer umfangreichen Titelstory darüber berichtet.

Dass bei der Bayer AG nahezu alles auf den Kopf gestellt wird, haben wird wir schon an verschiedenen Stellen gelesen und darüber berichtet (Hamels eifrigster Schüler). Bill Anderson heißt der Mann, der für den neuen Weg steht. Er hat zuvor bei Roche Ähnliches probiert und auch wohl erste Erfolge erzielt. Aber so umfassend wie bei Bayer hat noch niemand versucht, Hierarchien durch sich selbst organisierende Teams zu ersetzen. All das offenbar nach dem Modell von Managementvordenker Gary Hamel, der seinen Ansatz in einem Interview im HBM vorgestellt hat (Produkte ihrer Zeit).

Nun läuft das Experiment schon fast drei Jahre, Ende 2026 soll Bilanz gezogen werden. Nicht nur die Investoren werden genau hinschauen, auch die restliche Unternehmenswelt. In dem aktuellen Beitrag (Leverlution) wird der bisherige Weg noch einmal nachgezeichnet. Mit bekannten Bausteinen bzw. Prinzipien. Entscheidungen werden in den operativen Teams getroffen, die nicht mehr monatelang auf die Freigabe ihrer Pläne und Budget durch die Hierarchie warten müssen.

Verschlanktes Regelwerk

Es geht nicht mehr so sehr um Genauigkeit und Sicherheit, sondern um Schnelligkeit. Jedes Team ist verantwortlich für seine Personalplanung und seine Budgets, solange diese in den Finanzrahmen passen. Die Teams handeln die Mittel untereinander aus, das geschieht in 90-Tages-Planungszyklen. Und hier gelten für alle die gleichen Spielregeln.

Das umfangreiche Regelwerk, dessen ”Einzelkapitel bis zu 60 Seiten umfassten”, wurde durch einen 14-seitigen Code of Conduct ersetzt. Und die Führungskräfte sind heute in der Rolle eines VACC. Das steht für Visionär, Architekt, Catalyst und Coach. Davon braucht es offenbar viel weniger, die Führungsspannen liegen zwischen 50 bis 100 Mitarbeitenden. Entsprechend viele musste ihren Hut nehmen. Der Rest soll sich mit den wirklich wichtigen Dingen beschäftigen.

Erste Erfolge

Und dazu gehörten nicht mehr solche klassischen Aufgaben wie Beurteilung und Festlegung des Bonus. Das erledigen jetzt die Kolleg*innen untereinander. Wobei – in dem Beitrag klingt es so, als sei das erst noch geplant. Die Begründung ist interessant: Führungskräfte kann man deutlich leichter manipulieren als diejenigen, mit denen man zusammen auf einer Ebene zusammenarbeitet.

Funktioniert es? Über einzelne Erfolge wird hier schon berichtet. So hat ein Team ein Gerät in einem Viertel der Zeit entwickelt, die man früher benötigt hätte. Dieses Team gehört zu den sogenannten Frontrunner-Teams, die 2023 starteten. Und die später ihrer Kolleg*innen der anderen Teams weltweit schulten. Auch das Procedere der Prognosen hat sich verändert. Statt dass tausende von Managern regelmäßig Umsatz und Gewinnzahlen durch den Konzern schieben, erledigen das jetzt 20 Datenanalysten.

Wo sind die Skeptiker?

Inzwischen sollten 80% der Belegschaft weltweit nach dem Prinzip der ”Dynamic Shared Ownership” arbeiten. Das klingt, als sei man kurz vor der Vollendung des Unterfangens. Wobei in dem Beitrag nur Menschen zu Wort kommen, die hinter dem Konzept stehen. Ein kleiner Hinweis zu Roche, dem alten Arbeitgeber von Anderson: Dort hat man die Führungsspannen inzwischen zurückgefahren, und hier und dort wieder Hierarchieebenen eingefügt. Bittere Aussagen einer Managerin: Würde man einen solchen Prozess noch einmal kalkulieren, müsste man 20 bis 30% der bestehenden Führungsmannschaft erneuern. Soll heißen: Es lag an den Menschen, die nicht mitgespielt haben.

Ob das bei Bayer anders läuft? Der Autor hat offenbar niemanden getroffen, der ähnliche Befürchtungen hegt. Aber diese wird es geben. Warten wir Ende 2026 ab.