Kooperations- statt Führungsgrundsätze

KRITIK: Sieh an, dachte ich, wurde ja auch Zeit. Da hat eine Organisation erkannt, dass ”Führungsleitlinien den heutigen Anforderungen gar nicht mehr umfassend gerecht werden.” Wieso? Weil immer mehr Verantwortung an die Fachleute, die vor Ort entscheiden, gegeben wird. Die aber können nur die gewünschte Leistung erbringen, wenn die Zusammenarbeit funktioniert. Zusammenarbeit wiederum ist nicht ausschließlich Sache der Führungskräfte, sie betrifft alle.

Da ist es nur konsequent, wenn sich gemischte Teams zusammensetzen und überlegen, wie denn diese Zusammenarbeit aussehen soll. Genau das wurde bei den Stadtwerken Osnabrück gemacht. Ergebnis: Es wurden acht Grundsätze entwickelt und diese dann in der Organisation ”eingeführt” (Wie eine neue Kultur der Zusammenarbeit wächst). Wie macht man sowas?

Toolbox für Führungskräfte

Erst mal gibt es Workshops für die Führungskräfte, wo diese die Tragweite der Führungsgrundsätze für ihre Arbeit erkundeten. Dort erhielten sie auch eine Toolbox mit „Vorschlägen für Meetingformate, Entscheidungsfindung, Gestaltung von Retrospektiven und kleinen Interventionen, um Feedback und Vertrauen zu fördern.“

Im nächsten Schritt finden Workshops für die Teams statt, in denen diese ihre Ziele, Herausforderungen und Kernaufgaben definieren und beschreiben, wo die Grundsätze der Zusammenarbeit schon funktionieren und wo noch Handlungsbedarf besteht.

Regelmäßiges Feedback

Daneben finden alle zwei Jahre Feedbacks statt – dabei bewerten die Teams ihre Zusammenarbeit. Und einmal im Jahr erhalten die Führungskräfte ein Feedback von ihren Teams mithilfe einer speziellen App. Die Ergebnisse werden in einem kurzen Workshop besprochen, der von einem/einer Personalentwickler*in moderiert wird.

Weitere begleitende Maßnahmen sind: Im Intranet werden Informationen zu den Grundsätzen, Erfahrungsberichte und die Beschreibungen der Tools veröffentlicht. Alle drei Monate wird ein ”Grundsatz des Quartals” ausgerufen – mit neuen Denkanstößen und Methodenimpulsen. Mmmmm, wenn schon kein Mitarbeiter des Monats, dann wenigstens ein Grundsatz des Quartals …

Das Ergebnis: ”Nach außen werden die Grundsätze der Zusammenarbeit … immer stärker sichtbar.” Und durch die Belegschaft haben die Initiatoren ”sehr viel positive Resonanz erfahren”. Was u.a. darauf zurückgeführt wird, dass Mitarbeitende und Führungskräfte in die Entwicklung einbezogen wurden.

Mit Grundsätzen zur neuen Kultur?

So weit, so nicht ungewöhnlich. Das Management, vermutlich angestiftet durch die Personalentwicklung, hätte gerne eine andere Kultur, also erstellt man Grundsätze. Führt diese ein, sorgt dafür, dass alle sich daran halten und fertig ist die neue Kultur. Funktioniert das wirklich so?

Natürlich bin ich bei solchen Praxisbeispielen immer neugierig, wie wohl diese Grundsätze aussehen mögen. Hier drei Beispiele:

• Vertrauen stärken: Wir schaffen Vertrauen als notwendige Grundlage unserer Zusammenarbeit. (Grundsatz 1)
• Potenziale entdecken und entwickeln: Wir lernen und wachsen mit Leidenschaft. (Grundsatz 4)
• Veränderung gestalten: Wir nutzen Veränderungen als gemeinsame Chance. (Grundsatz 6)

Entlarvende Formulierungen

Gibt es daran etwas auszusetzen? Ich habe mich mal vor Jahren sehr darüber lustig gemacht, als in einer Unternehmensleitlinie (oder hieß das Grundsätze?) sinngemäß stand: „Wir achten geltendes Recht“. Und ich dachte: Wie bitte? Wenn das eigens als Leitlinie formuliert werden muss, wie mag es dann in dem Unternehmen wohl aussehen?

Ein wenig ist das auch so mit Dingen wie ”Vertrauen schaffen”. Ich weiß, dass es nicht selbstverständlich ist, dass in Organisationen gegenseitiges Vertrauen herrscht. Aber es mutet schon seltsam an, wenn man Mitarbeitenden dies als Grundsatz vorgeben muss – auch wenn sie daran mitgearbeitet haben.

Der andere Kritikpunkt: „Wir lernen mit Leidenschaft.“ Wow, das ist mal ein frommer Wunsch. Da könnte man auch als Grundsatz so etwas formulieren ”Wir kommen mit Freude zur Arbeit.”

Sicher, so etwas kann man sich wünschen. Und dann auf die Dinge schauen, die diesem Wunsch entgegenstehen. Ob sich solche Sätze als ”Checkliste” eignen, um dann in den Teams konkreter zu werden? Dazu müsste man erfahren, was in den Teams konkret aus diesen Grundsätzen abgeleitet wurde.

Alternatives Vorgehen

Es ginge auch anders (Führungsleitlinien erstellen). Ich hätte kein Problem damit, wenn man Grundsätze festhält, die reale Verhaltensanforderungen formulieren. Statt ”Wir reflektieren regelmäßig unser Handeln!” klar festlegt, dass alle drei Monate in einem Teammeeting über die Zusammenarbeit gesprochen wird. Angefangen vom Vorstand bis zum operativen Team. So etwas lässt sich einfordern. Aber ”Wir fördern Kooperation im Team …” – was soll das bedeuten?

So wirklich etwas ändert sich also nicht, wenn man statt Führungsgrundsätze nun Grundsätze der Zusammenarbeit erstellt. Es bleiben die gleichen vagen Vorsätze. Und der (langfristige) Erfolg ist mehr als fraglich, die Gefahr mehr als groß, dass sie genau wie alle anderen schon bald in der Schublade verschwinden.