Verdammt zur Spitzenleistung

KRITIK: Das wäre in der Tat eine Spitzenleistung – wenn das Management frühzeitig erkennt, dass es Zeit ist für grundlegende strategische Überlegungen. Nicht wartet, bis die Krise für alle sichtbar am Horizont auftaucht, um sich an den ”Turnaround” zu machen. Denn der ”Normalfall” scheint dieser zu sein: Krise, Schieflage, Sanierung, Erholung, neues Wachstum. Wenn’s gut läuft. Ansonsten ist es vorher vorbei.

Besser wäre diese Abfolge: Anpassen, abschneiden, umbauen, neu bauen. Sich regelmäßig fragen: Was können wir besonders gut? Können wir unsere Stärken für ganz andere Produkte nutzen? Klingt gar nicht so kompliziert, oder? Ist es aber wohl doch. Zumindest, wenn man einen Konzern leitet, der über Jahrzehnte satte Gewinne gemacht hat und dessen große Leistung darin bestand, bestehende Produkte immer weiter zu entwickeln. So wie die deutsche Automobilbranche. Selbst, als sich das Aus des Benziners andeutete, immer noch fleißig die alten Produkte aufzupolieren.

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Da ist er also wieder, der Ruf nach der Kernkompetenz. Der offenbar seit seiner ”Entdeckung” häufig missverstanden wurde. Die Kernkompetenz ist eben nicht ”Medikamente entwickeln”, oder ”Automobile zu bauen”. Nein, auch nicht: „Für individuelle Mobilität sorgen”. Das alles sind eher Beschreibungen für Tätigkeiten. Eben das, was man jahrelang erfolgreich gemacht hat. Aber Kompetenzen sind eher Fähigkeiten. Zum Beispiel so etwas wie ”Kreativ sein”. Oder: ”Verborgene Zusammenhänge erkennen können”. Auch: ”Wesentliches erkennen und erlebbar machen.” Oder: ”Zuverlässig und pünktlich liefern können”.

Die wahren Kernkompetenzen

Würde man also eher solche ”Kernkompetenzen” herausarbeiten, müsste man keine Unternehmensbereiche abstoßen, weil sie nicht die individuelle Mobilität verbessern. Ich denke auch an Geschäftsfelder eines mir bekannten Konzerns, die veräußert wurden, weil sie nur indirekt etwas mit Gesundheit zu tun hatten. Zum Beispiel Immobilien. Oder Kunststoff.

Zurück zum Thema: Wer kann besonders gut ”Turnaround”? Die Wirtschaftswoche folgt einer Tradition und sucht Helden der Wirtschaft (Wendezeiten). So macht man das in der Managementliteratur. Vom Einzelfall herkommen und dann die vier Schritte für die Wende hieraus ableiten (wen es interessiert, sie lauten: Ruhe reinbringen, Geschäft bereinigen, Fokus auf Wachstum, Motivation stiften).

Radikale Transparenz

Schauen wir ein wenig genauer hin. Immerhin hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass es ohne die Beschäftigten nicht geht. Und dass es Klarheit und Konsequenz braucht. Die Menschen wollen wissen, was die Stunde geschlagen hat, auch wenn sie sich vielleicht davor fürchten. ”Ein Turnaround verlangt radikale Transparenz.” Also darf man keine Angst haben, sich unbeliebt zu machen. Was aber nicht bedeutet, dass man ungeachtet der Meinung anderer seinen Weg durchsetzen muss. Zuhören, die Stimmung wahrnehmen, sich mit den Betriebsräten zusammensetzen, auch wenn es gerade keine Probleme gibt – wer so agiert, findet auch Gehör, wenn die wirklich schwierigen Schritte anstehen.

Weitere Empfehlungen aus den Erfahrungen der hier Interviewten: Mit Menschen zusammenarbeiten, denen man vertraut. Ob man dafür eine Bergwanderung mit seinen Top 60 Führungskräften machen muss, und diese um 6 Uhr morgens zum Marsch zwingt, ohne Frühstück? Angeblich merkt man dann, wer wirklich Interesse hat, etwas zu bewegen. Allerdings kann es schon sein, dass man Teile des Führungsteams austauschen muss und sie durch Menschen ersetzt, die den Willen zur Veränderung mitbringen. Was man vermutlich auch rasch im Alltag merkt, ohne durch die Alpen zu tapsen.

Noch ein bekannter Tipp: Zwischenziele setzen, die erreichbar sind. Quick Wins ermöglichen. Wer zu hohe setzt, riskiert, dass diese mit kreativen, aber nicht unbedingt erwünschten Methoden angegangen werden.

Skin in the game

Und zuletzt: Für die eigenen Entscheidungen gradestehen. Ich frage mich immer, was das denn genau bedeuten soll. Wenn’s schief geht, verkünden, dass man die Verantwortung übernimmt – und dann? Es gibt da einen Satz aus der Finanzbranche: ”Skin in the game”. Soll heißen: Wenn ich eine schwierige Entscheidung treffe, von denen andere massiv betroffen sind, dann sollte es auch schmerzlich für mich sein, wenn die Sache schief geht. Wobei ich es lustig finde, dass hier als Beispiel genannt wird, dass die Manager bei VW für fünf Jahre auf bis zu elf Prozent ihres Gehalts verzichten. Wie schmerzlich mag das wohl sein?