von REZENSION: Eric Wenzel – Ein Kurs in paradoxem Denken. Warum man Transformationen nicht managen kann und es deswegen tun muss. Parodos 2026.
Psychologisch-bewanderte Leser von „Change-Literatur“ kennen vermutlich bereits John Kotter oder Jim Collins. Philosophie-affine Zeitgenossen haben bestimmt schon von Niklas Luhmann oder Hannah Arendt gehört. Doch wem sind Namen wie Michel de Certeau, Ralph Stacey oder Carlo Ginzburg ein Begriff? Dem Rezensenten zumindest bislang nicht. Das gelungene Wortspiel des Untertitels leitet ein in die vier zentralen Kapitel, die – höchst subjektiv und sicher auch unvollständig – folgendermaßen skizziert werden können:
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Michel de Certeau und das Paradox der unplanbaren Planung
Folgt man dem Kulturanthropologen Michel de Certeau, lässt sich die Zukunft kaum voraussagen: Wenn Experten um Einschätzungen der künftigen Entwicklung gebeten werden, erweisen sich solche Schätzungen regelmäßig als genauso wenig zuverlässig wie reine Zufallstreffer. Oder etwas metaphorischer ausgedrückt: „Schwarze Schwäne“, also gänzlich unvorhergesehene Ereignisse, lassen sich nicht vermeiden. Egal, welchen Weg wir einschlagen, der Ausgang bleibt am Ende ungewiss. Nach Wenzels „Paradox der unplanbaren Planung“ ist es aber noch komplexer: Je genauer die Planung, desto unwahrscheinlicher wird das (genaue) Erreichen unserer Ziele. Und, wie Forschung zeigt, macht Expertenwissen alles sogar noch unwahrscheinlicher!
Schon in der griechischen Mythologie gibt es die Göttin Métis, die für Gerissenheit, Einfallsreichtum und praktische Intelligenz steht. Damit verbunden ist in besonderer Weise die geistige Fähigkeit, sich zur Erreichung eines Ziels des spontanen Nutzens des Augenblicks zu bedienen. Wobei der beste Weg nicht zwangsläufig der kürzeste, sondern der anpassungsfähigste ist. Als zeitloses Beispiel dafür dienen die sog. „Irrfahrten des Odysseus“, dessen geplante Reise ihn immer wieder in vollkommen ungeplante Situationen führte. Seine Antwort auf die Tücken des Lebens war keine bessere oder agile Planung. Vielmehr behielt er sein langfristiges Ziel im Auge, während er paradoxerweise gleichzeitig seine Männer immer wieder kurzfristig aus unvorhersehbaren Situationen herausmanövrieren musste. Faktisch verbirgt sich dahinter eine Absage an eine allzu pragmatische Übertragung sog. „Best Practice“-Erfahrungen aus dem einen Veränderungs-Kontext in einen anderen.
James C. Scott und die Fünf-Jahrespläne
Auch der Anthropologe James C. Scott beschreibt diverse prominente Beispiele für großangelegte Fehlplanungen. Etwa den Versuch der Etablierung kollektivistischer Strukturen durch die bolschewikische Führung in Russland nach dem 1. Weltkrieg. Oder die auf dem Reißbrett durchgeplante Hauptstadt Brasilia, in der sich das eigentliche Leben nur in den Außenbezirken und nicht in dem akribisch geplanten Stadtzentrum abspielt.
Für die Geschäftswelt zirkulieren mehrere eindrückliche Schätzungen, wie viele Unternehmensfusionen nicht zu den gewünschten Synergien geführt haben und stattdessen mehr oder weniger offensichtlich gescheitert sind. De Certeau und Scott raten, auf Basis umfänglicher Untersuchungen, daher von utopischen Vorstellungen groß angelegter Veränderungsvorhaben ab. Sie empfehlenvielmehr kleine Schritte und diese – samt ihren Auswirkungen – immer wieder zu hinterfragen. Wenzel folgt ihnen, u.a. in der für Transformationsverantwortliche ungewöhnlichen Schlussfolgerung, Planung eher auf das Verhindern maximalen Scheiterns als auf punktgenaue Umsetzung auszurichten.
Ralph Stacey und das Paradox sich selbst-organisierender Ordnung
Entlang des Paradoxons sich selbst-organisierender Ordnung widmet sich Wenzel den Überlegungen Ralph Staceys. Nach ihm konstellieren und konsolidieren sich Themen, Gruppen und unternehmerische Gefüge immer wieder von selbst für eine gewisse Zeit als stabile Strukturen; ohne dass jemand die genaue Art dieser Musterbildung bewusst herbeiführen kann. Auch Luhmann, Maturana und Varela und andere hatten unter der Überschrift „Autopoiesis“ auf vergleichbare Effekte aus systemischer Perspektive hingewiesen. Anhand nicht-linearer Computermodelle veranschaulicht Stacey, wie übergreifende, globale Regelmäßigkeiten (z.B. organisationale Gefüge), fortwährend und vollkommen unvorhersehbar, aus lokalen Interaktionen in Erscheinung treten.
Wie Stacey, lehnt Wenzel ein systemisches Verständnis ab, das zwischen Individuen, Gruppen und Organisationen unterscheidet. Stattdessen nutzt er u.a. die philosophischen Einsichten des amerikanischen Pragmatismus von George H. Mead und John Dewey, wonach wir durch und durch soziale Individuen sind. Der Körper lebt in einer sozialen Welt, aber die soziale Welt lebt auch im Körper. Grenzlinien im Sozialen gibt es daher nach Stacey nicht und unser Verstehen der Welt kann nie zu einem Ende gelangen. Im Rahmen von Transformationsprozessen sind daher auch besondere Interventionen vonnöten. Wenzel gibt dazu einige praktische Beispiele.
Hans-Georg Gadamer und das Paradox des unergründlichen Grundes
Schon immer haben Menschen geglaubt, sich in einer Zeit zuvor unbekannter Veränderungsgeschwindigkeit zu bewegen. Doch vermutlich werden unsere Nachfahren über unsere aktuelle Wahrnehmung der momentanen Polykrisen oder wirtschaftlichen Veränderungen genauso schmunzeln, wie wir vermeintlich doch so Behäbigen über die „gute alte Zeit“ – als Dampfmaschine und Industrialisierung revolutionäre Effekte hatten. Wenzel bezweifelt allerdings, dass unser Erleben größerer Veränderungsgeschwindigkeit mit entsprechenden, z.B. agilen, Arbeitsweisen einhergehen muss. Vielmehr bezieht er sich auf Hannah Arendt, die u.a. die dem Menschen einzigartige Fähigkeit, durch Neuanfänge bewusst Bestehendes zu unterbrechen („Natalität“) in den Vordergrund stellt.
Weiterhin bezieht er sich auf Hans-Georg Gadamer (wie Arendt stark beeinflusst, aber auch gleichermaßen in einem differenzierten Verhältnis zu Martin Heidegger stehend) und sein hermeneutisches Vorgehen. Das erscheint ihm deswegen wichtig, weil er unsere Praxis durch das „Paradox des unergründlichen Grundes“ gekennzeichnet sieht. Damit meint er den stets unsicherheitsbehafteten Austausch mit anderen, z.B., wenn wir im Rahmen von Transformationsprozessen mit anderen um Deutungshoheit ringen, oder uns in politischen Machtkämpfen zu arrangieren suchen.
In dem Ruf nach Psychological Safety macht er eine Ausweichbewegung aus, die den Versuch darstellt, diese unangenehmen Erfahrungen zu vermeiden. Er plädiert dafür, genau das nicht zu tun und beschreibt dazu Gadamers Ansatz einer Rhetorik, die auf einen bestimmten Umgang und dialogischen Erkenntnisgewinn setzt. Wir müssen uns ernsthaft mit der Position des Gegenübers auseinandersetzen. Das gelingt für ihn aber gerade nicht mit Appreciative Inquiry oder Nora Batesons „WarmData Lab“. Sondern nur mit anderen, stärker differenzierenden Methoden.
Carlo Ginzburg und das Paradox des Großen im Kleinen.
Im letzten Kapitel nutzt Wenzel die ungewöhnlichen Einsichten des Mikro-Historikers Carlo Ginzburg. Der setzte zum Verständnis historischer Prozesse weder auf die Deduktion (das Ableiten des Besonderen aus dem Allgemeinen) noch auf die Induktion (das Ableiten des Allgemeinen aus dem Besonderen). Sondern auf die Abduktion: Das Herleiten der Ursache aus der Wirkung. Was Wenzel als das Paradox des Großen im Kleinen beschreibt, ist die Fähigkeit, das Teleskop herumzudrehen, und in kleinen, oftmals flüchtigen Momenten, Spiegelungen größerer organisationaler Zusammenhänge zu bemerken. Darin liegt für ihn die Möglichkeit, aus alltäglichen Phänomenen Erklärungen für das Vorankommen größerer, organisationaler Prozesse abzuleiten.
Der Clou liegt für Wenzel darin, dass auf diese Weise die ansonsten häufig unverständlich erscheinenden Widerstände, die Transformationsprozesse oft harzig machen, auf neuartige Weise verstanden und adressiert werden können. Dieses Vorgehen sollte immer dann zur Anwendung kommen, wenn unser Wissen nur partiell ist und wir dennoch in komplexen Situationen einen Weg finden müssen. Dabei gilt es, unsere Fehlbarkeit zu akzeptieren und dennoch (beherzt) die nächsten Schritte zu machen.
Keine Ratgeberlektüre
Passenderweise macht der Autor direkt zu Beginn deutlich, dass er tiefer gehende Gedanken als typisch rezeptartige, weil allzu mechanistisch-holzschnittartige Hilfestellung rund um das Thema „Veränderungsmanagement“ anzubieten hat. Er möchte bewusst weniger bekannte Autor(inn)en zu Wort kommen lassen und zuweilen auch eigene Erfahrungen aus seiner Berufspraxis als Berater in die Darstellung einweben. Am Ende kommt der Titel des Buches „Ein Kurs in paradoxem Denken“ dann auch deutlich programmatischer daher, als die eigentlichen Inhalte des Buches gehalten sind. Denn wenn auch jedes Kapitel mit einigen konkreten Hinweisen und weiterführenden Fragen endet, soll dieses Buch ausdrücklich nicht als Ratgeber oder gar „Rezeptbuch“ verstanden werden. Vielmehr will es ein Kontrapunkt zur gängigen Change- oder Management-Literatur sein. Es ist von beachtlicher gedanklicher Klarheit geprägt, sprachlich auch gut verständlich formuliert. Die darin enthaltenen Konzepte und Begrifflichkeiten werden anschaulich erklärt und erfordern aus dieser Sicht keine Vorkenntnisse.
Andererseits müssen seine Leser schon ein gebührendes Maß an Aufgeschlossenheit für diese anspruchsvollen Inhalte mitbringen, die sich an der Peripherie verschiedener Sozialwissenschaften wie Psychologie, Philosophie und Soziologie bewegen. Solchen interessierten Zeitgenossen kann das Werk reinen Herzens empfohlen werden, auch für eigene Reflexionen und Überlegungen. Damit ist dieses Buch eine erfrischende, wenn auch fordernde Alternative zum Kanon der orthodoxen Managementratgeber. Hemdsärmelig, Akquise-optimiert agierende Change-Berater hingegen werden ihre Business-Aktivitäten damit kaum voran bringen können …
