von KRITIK: Das gibt es offensichtlich immer noch – dass Unternehmen ernsthaft glauben, dass es so etwas wie eine Normalverteilung von Leistung gibt. So wie Körpergröße: Es gibt einige wenige Menschen, die extrem groß sind, und einige wenige, die extrem klein sind, während sich die Masse um einen mittleren Wert herum gruppiert.
Analog dazu nehmen offenbar einige geniale Köpfe in den Top-Etagen von Unternehmen an, verhalte es sich auch mit Leistung. Einige wenige schaffen ganz viel, einige wenige ganz wenig, und der Rest ist halt durchschnittlich. Weil Leistung womöglich wie Körpergröße ein rein individuelles (Persönlichkeits-)Merkmal darstellt. Das ist sehr praktisch, dann muss man nämlich nur die untersten x Prozent entfernen (oder vielleicht noch schulen), dann verschiebt sich die Kurve nach rechts und das Unternehmen floriert.
Olle Kamellen, aber deshalb immer noch nicht richtig. Selbst wenn ”Leistung” ein einfaches Merkmal wie Körpergröße wäre (was es nicht ist – Sie müssen nur mal Führungskräfte bitten zu erklären, was genau sie unter ”Leistung” verstehen), dann sollten sich HRler ernsthafte Gedanken machen. Es würde nämlich bedeutet, dass sie eine repräsentative Zufallsstichprobe der Bevölkerung eingestellt hätten. Und all ihre Selektionsverfahren gescheitert sind.
Bankrott-Erklärung für HR
Noch mal am Beispiel Körpergröße: Wenn ein Unternehmen nur Menschen ab einer Größe von mindestens 1,85m einstellte, dann kann doch die Auswahl nie unter 1,85m groß sein. Die Glocke wäre an diesem Wert links abgeschnitten. Mal zu Ende gedacht: Anschließend zwingt man die Führungskräfte, ihre Teammitglieder in Kategorien wie ”klein-, mittel- und großwüchsig” einzuteilen. Absurd, oder? Sie würden sich doch wehren und erklären: ”Ihr habt nur große Menschen eingestellt, und jetzt sollen wir einige von ihnen als ”klein” bezeichnen – was soll das?” Im Grunde ist die Annahme einer Normalverteilung von Leistung unter den Mitgliedern einer Organsiation eine Bankrotterklärung der Einstellungspraxis.
Die erzwungene Verteilung der Mitarbeitende in Niedrig-, Durchschnitts- und Hochleister führt in leistungsstarken Teams zu künstlichen Problemen und Demotivation, in schwachen Teams zur Vermeidung von notwendigen Maßnahmen. Statt sich um die wahren Ursachen zu kümmern, hat man ja die Schuldigen gefunden – so kann organisatorisch alles bleiben, wie es ist. Und die Führungskräfte können weitermachen wie bisher.
Die wahren Low-Performer
Katharina Orlinska erklärt in der Personalführung, worauf schwache Leistungen tatsächlich basieren (Low Performance ist (k)ein individuelles Problem). Abgesehen davon, dass die Glockenkurve der Leistung wissenschaftlich längst widerlegt ist, individualisiert deren Annahme das Problem der ”Low Performance” unzulässig. Schwache Leistungen sind in erster Linie eine Folge von fehlender Rollenklarheit (Menschen wissen nicht, was genau von ihnen erwartet wird), widersprüchlichen Zielen und intransparenten Entscheidungen.
Statt also immer wieder auf solch unsinnige Beurteilungssysteme zu setzen, sollten die Maßnahmen bei fehlender Leistung lauten:
- Analysieren, nicht wer, sondern was nicht performt (Prozesse, Aufgaben, Entscheidungen, Verhalten)
- Führungssysteme betrachten: Klare Ziele, Prioritäten, Entscheidungen
- Erwartungen klären
- Auf Individuen am Schluss schauen – Coaching, Feedback und Training bringen nur dann etwas, wenn das System funktioniert
Dem ist nichts hinzufügen.
