Nervöse Aufsichtsräte

INSPIRATION: Was macht ein Fußballmanager, wenn die Mannschaft nicht „performt“? Er wirft den Trainer raus. Was macht ein Aufsichtsrat, wenn das Unternehmen schwächelt? Die Zahlen sich nicht wie erhofft entwickeln? Er ersetzt den CEO. Ob beides besonders schlau ist, kann man durchaus in Frage stellen.

Insgesamt scheint die Nervosität bei Aufsichtsräten gestiegen zu sein. Seit 2018 gibt es Statistiken über die Verweildauer von CEOs in börsennotierten Unternehmen, und noch nie war diese so niedrig wie im Moment: Gerade mal 6,8 Jahre (Fort mit dir!) – was immer noch deutlich länger ist als bei einem Bundesligatrainer, der hält sich im Schnitt gerade mal ca. 2 Jahre.

Nicht lang genug, meinen Experten. Das Problem ist, dass sich Aufsichtsräte vor allem Sorgen machen, dass man ihnen später vorwirft, nichts unternommen zu haben. Dann lieber weg mit dem Top-Manager, dann war man wenigstens aktiv – auch wenn der Wechsel eher wie eine Verzweiflungstat wirkt. Oder er gibt ihnen „das Gefühl, durchgegriffen zu haben“. Was aber schon deshalb keine gute Idee sei, weil die häufigen Wechsel zu Unruhe und Unsicherheit führen. Was eher lähmt als für frischen Schwung sorgt.

Visionäre und Strategen

Statt auf die kurzfristigen Zahlen zu schauen, bräuchte es „Visionäre und Strategen“. Die sich nicht vor allem als Kostenkontrolleure, sondern als Berater der Top-Etage verstehen, sich „in die operativen Chefs hineinversetzen und überlegen: Was kann ich wirklich beitragen?“ Die Experten sind skeptisch, ob das gelingt. Viele Aufsichtsräte waren früher selbst erfolgreiche Manager. Da könnte man meinen, dass diese sich doch gut in die Situation der CEOs hineinversetzen können. Ist aber nicht der Fall. Sie sind gewohnt, Entscheidungen zu treffen, das liegt ihnen mehr als zu beraten.

Soll heißen, dass es für den Job eines Aufsichtsrates andere Kompetenzen benötigt. Und sie müssten sich vielmehr mit der Situation des Unternehmens beschäftigen, vor Ort sein, mal mit Kunden und Lieferanten sprechen. Um so wirklich beurteilen zu können, wie es sich entwickelt. Dann wären sie auch in der Lage, als Sparringspartner zu agieren, zusammen mit dem Vorstand langfristige Pläne zu entwickeln und Hilfe bei neuen Herausforderungen anzubieten.

Eine Erklärung, warum sie das nicht tun, lautet: „Fehlende Erfahrung mit geballter Unsicherheit“. Kann ich nicht beurteilen, nur wenn ich sehe, in wie vielen Aufsichtsräten manche Ex-Manager sitzen, dann kann ich mir schon vorstellen, dass die Rolle als Berater einen deutlich größeren Aufwand bedeuten würde. Zumal angesichts der sich häufenden Krisen der Beratungsbedarf sicher noch steigt. Da erscheint der Wechsel an der Spitze wohl die sichere Variante zu sein. Vielleicht müssten diejenigen, die einen Aufsichtsrat bestellen, mit den Kandidaten vorab klären, wie sie sich die Ausübung der Rolle vorstellen?