von INSPIRATION: Ein Managementprinzip von einem Anwendungsbereich auf einen anderen zu übertragen – da spricht erst einmal nichts gegen. In diesem Fall geht es um die Prinzipien des Lean Managements und was passiert, wenn man diese auf Besprechungen anwendet (Miteinander ohne Muda).
Der Gedanke ist nachvollziehbar: So wie in der Produktion viel verschwendet wird oder es im Büro viele ”verschwenderische”, sprich überflüssige, Prozesse gibt, so fragt man sich regelmäßig in Meetings, worum es gerade eigentlich geht. Und ob das nicht alles viel zügiger und effizienter laufen kann. Selbst bei den einfachsten Dingen (”Wer ruft den Kunden an und erklärt das Problem?”) wird umständlich diskutiert und vorsichtig umschrieben. Oder mal eben das Thema gewechselt, bevor die Frage geklärt ist.
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Würde man nun das Prinzip des Lean Managements anwenden, also alles, was nicht zur Zielerreichung beiträgt, als Verschwendung betrachten und konsequent weglassen, würde jedes Meeting mit drei Fragen beginnen:
- Was ist das Thema? In welchem Kontext steht es und vor allem: Was ist NICHT Thema?
- Welches Ergebnis streben wir an? Welcher konkrete Fortschritt soll erzielt werden: Eine Ideenliste, ein Meinungsaustausch, eine Entscheidung?
- Wozu brauchen wir das? Gemeint ist: Was soll anschließend mit dem Ergebnis passieren?
Damit das Meeting dann auch wirklich schlank abläuft, sollten die folgenden fünf Prinzipien beachtet werden:
Klar formulierter Output-Satz
Das ist eigentlich nicht besonders schwierig. Vor der Diskussion eines Themas wird formuliert: ”Heute treffen wir eine Entscheidung, wie es mit X weitergeht!” Oder: ”Wir benennen die offenen Punkte und legen fest, wer diese bis zum nächsten Meeting klärt!” Schön wäre es, wenn dem Satz auch alle zustimmen, ohne insgeheim zu denken, dass anderes eigentlich viel wichtiger ist. Daher wäre es gut, wenn die noch gefragt wird, ob etwas Wichtiges fehlt oder übersehen wurde.
Verschwendungen identifizieren
Im Japanischen nennt man Verschwendungen Muda. In Meetings sind damit ”unproduktive Beiträge und Gesprächsmuster” gemeint. Davon gibt es zwei: Gruppendynamische – Wiederholungen ohne neue Informationen, Lästern, Selbstdarstellungen, Verweise auf die schöne Vergangenheit usw. – und methodische. Etwa Dinge, die auch woanders geklärt werden können, z.B. im Zweiergespräch. Oder Floskeln, die sinnvoll klingen, aber nicht weiterführen.
Wenn allen diese ”Mudas” vertraut sind, können auch alle darauf achten und sie ansprechen. Oder man benennt einen Teilnehmer, dessen Aufgabe es ist, jeweils die Frage zu stellen, ob das gerade sein muss.
Die Autorinnen räumen ein, dass nicht alles, was wie ein ”Muda” daherkommt, auch einer ist. Manchmal müssen auch Umwege sein. Dann gilt es zu klären: Hilft der Beitrag zu einer Lösung, die anders nicht zu erreichen ist? Anspruchsvoll.
Bedürfnisse managen
Vor allem: Meetings sind auch Orte, in denen Beziehungen aufgebaut, geklärt, in Frage gestellt werden. Empfohlen wird hier, für solche Dinge eine zeitlich begrenzte Anfangsrunde einzuführen. Oder gemeinsam zu Mittag zu essen. Oder, wenn sich in der Diskussion abzeichnet, dass es eine Störung in der Kommunikation gibt, deren Bearbeitung auf einen anderen Termin zu legen und dafür separate Formate anzubieten. Dazu am Ende mehr.
Rüstzeiten optimieren
Das kennen wir alle: Häufig wechseln in einer Besprechung die Themen oder die Ebenen. Gerade ist man noch bei einer strategischen Frage, plötzlich geht es um operative Details. Oder man springt zurück zu einer früheren Fragestellung.
Für alle ist das nicht nur anstrengend, sondern erfordert jedes Mal wieder Zeit und Konzentration, um zum aktuellen Thema zurückzukehren.
Hier hat die Moderation die Aufgabe, vor einem Thema noch einmal klar zu machen, worum es genau geht. Wenn ein Wechsel geschieht, diesen anzusprechen und zu klären, ob der Wechsel sinnvoll ist und dann, wenn es offenbar einen größeren Bedarf gibt, das Thema auszulagern bzw. auf einen späteren Zeitpunkt zu verschieben.
Halbfertigware reduzieren
Eine witzige Analogie. Es gibt immer wieder Themen, die durch die Meetings wabern, irgendwie von Bedeutung sind und auch irgendwie nicht. Angefangene Konzepte (”Wollten wir nicht …?”), Themen, die von Meeting zu Meeting geschleppt und wieder verschoben werden. Hier gilt es, diese auch mal auszumisten. Zu fragen, welche Themen wirklich relevant sind und welche tatsächlich nicht weiter verfolgt werden sollen.
Nur bedingt realistisch
Wie immer bei solchen Übertragungen von Modellen auf andere Felder passt so manches einfach nicht. Nur an einem Beispiel: Mal angenommen, jemand hat das Gefühl, dass seine aktuelle Leistung im Team nicht ausreichend gewürdigt wird und betont im Meeting, was er inzwischen alles geschafft hat. Dann könnte man das als ”Verschwendung” betrachten. Der Muda-Beauftragte deklariert das als ”Selbstdarstellung” und bittet darum, zum Thema zurückzukehren.
Der Betroffene dürfte sich ertappt und beschämt fühlen. Eine klassische Störung, auch verursacht durch das Vorgehen der ”Lean Communication”. Besteht er dann auf seinem Beitrag oder wiederholt ihn, wäre die Empfehlung, das Thema in ein eigenes Format auszulagern. Oder denjenigen zu bitten, dies in Zukunft in der Einstiegsrunde anzubringen. Oder beim gemeinsamen Mittagessen anzusprechen.
Realistisch? Sicher, ein Arbeitsmeeting ist dazu da, Entscheidungen zu treffen, Lösungen zu finden, Meinungen auszutauschen. Aber um alle anderen Aspekte und Funktionen von Kommunikation außen vorzulassen, bedarf es schon eines extrem einheitlichen Verständnisses solcher Treffen. Nach dem Motto: ”Hier geht es ausschließlich um die Sache!” Und einer Kultur, die sicherstellt, dass die persönlichen Belange und Bedürfnisse an anderer Stelle wahrgenommen werden.
Ist das vorstellbar? Dann müsste es zum einen die klassischen Arbeitsmeetings geben – lean, durchstrukturiert, klar – und am besten gleich im Anschluss ein Treffen, in denen die persönlichen Belange offen angesprochen werden können.
Kommunikation ist vielleicht dann doch komplexer als die Organisation von Lagerbeständen und Produktionsabläufen.
