Abweichler schützen

INSPIRATION: Eine wichtige strategische Entscheidung steht an, zum Beispiel die Frage, ob ein Großprojekt fortgesetzt wird oder ein Konkurrent übernommen werden soll. Wie stellt man sicher, dass kritische Stimmen hierzu nicht untergehen und sich das Unternehmen vor einem existenzbedrohenden Fehler schützt?

Einerseits betonen viele Manager, wie wichtig ihnen Querdenker sind. Andererseits mögen sie es gar nicht, wenn man ihre Entscheidungen anzweifelt. Kritiker müssen schon ein dickes Fell haben, wenn sie eine Grundsatzentscheidung in Frage stellen. In der Regel werden sie als Bedenkenträger verunglimpft, manch einer riskiert es kein zweites Mal, eine abweichende Meinung kundzutun.

Ihre Motive treiben Sie an - Ihre Werte bieten Ihnen Orientierung - Ihre Begabungen ermöglichen Ihnen Ihre Ausführungsfreude. Die Analyse Ihrer drei eigenen Emotionsbereiche zeigen Ihnen Ihr Potenzial für förderliches oder hinderliches Verhalten in verschiedenen Kontexten auf. Warum? Ihre Entscheidungen basieren auf Ihre Emotionen. Sie analysieren und bewerten sich selbst - kein anderer. Sie sind für Ihr psychologischen Wohlbefinden selbst verantwortlich, in deutsch oder englisch. Zur Website...

Wie kann man solche „Abweichler“ stützen und dafür sorgen, dass ihre Meinung gehört wird? Vier Tipps geben F.Vermeulen und N.Sivanathan im Harvard Business Manager (Zeit für eine neue Strategie):

Selbst Zweifel äußern: Das stelle man sich einmal vor – der CEO verkündet, dass er sich für einen Strategiewechsel entschieden hat, und für gewöhnlich erwarten Mitarbeiter dann wohl Entschlossenheit und Zuversicht. Doch dann erklärt er, dass er noch unsicher sei, ob das der richtige Schritt sei. Wer dann eine kurze Pause macht, wird vielleicht feststellen, dass er nicht der einzige Zweifler ist. Natürlich darf das kein Trick sein – man sollte tatsächlich skeptisch sein. Und wenn nicht, kann man ja auch aktiv nach Zweifeln fragen…
Anonymes Feedback – Man könnte Skeptikern eine Möglichkeit einräumen, sich anonym zu Wort zu melden, z.B. über ein Onlinesystem oder einen eigens dafür engagierten Berater.
Größere Teams bilden – das ist spannend. Eine Metastudie hat herausgefunden, dass Einzelne in einer kleinen Gruppe kaum Gehör finden. So ist ein „Abweichler“ in einer 4er-Gruppe rasch ein Außenseiter und wird abgestempelt. Hat man aber zwei Skeptiker eine einer Gruppe aus 12 Leuten, wird diesen deutlich mehr zugehört. Soll heißen: Wenn es um wirklich wichtige Entscheidungen geht, sollte man 10 bis 14 Führungskräfte einbeziehen.
Vielfältige Teams bilden – das bekannte Diversity-Thema. In heterogenen Gruppen bilden sich Untergruppen, diese entwickeln eher alternative Handlungskonzepte.

Die Alternativen sind besonders wichtig. Ein Experiment hat das sehr deutlich gemacht: Bietet man Probanden die Wahl, beim Kauf einer DVD mit ihrem Lieblingsschauspieler sich zwischen Kaufen oder Nicht-Kaufen zu entscheiden, entscheiden sich 75% für den Kauf. Fügt man einfach nur den Satz hinzu: … nicht kaufen und das Geld für etwas anderes zu behalten, sind es nur noch 55%.

Stehen Sie also vor einer wirklich wichtigen Entscheidung, sollten Sie zusätzliche Alternativen aufnehmen und es nicht bei „entweder – oder“ belassen. Laut einer anderen Studie sinkt dabei der Anteil an Fehlentscheidungen von 52 auf 32%.

(aus: Freek Vermeulen / Niro Sivanathan – Zeit für eine neue Strategie. Harvard Business Manager 02/2018 S.45-48)