Agile Konzerne?

KRITIK: Von überall werden wir überhäuft mit Beiträgen, die uns erklären, wie eine agile Unternehmenswelt auszusehen hat. Interessant ist, dass die Methoden zur Einführung stets diejenigen sind, mit denen jede Änderung gelingen soll. Und auch die Ursachen für den Fall, dass es nicht klappt, sind stets die gleichen.

Die Argumentation sieht immer so aus: Wer mithalten will, der muss sich verändern. Das scheint unbestritten (auch wenn es sicher irgendwo Unternehmen gibt, die sehr erfolgreich sind, ohne jede Änderung mitgemacht haben).

Mehr noch: Da sich die Welt ständig verändert, müssen sich Organisationen auch ständig ändern (wobei sie natürlich Beratung benötigen). Am besten, so jetzt das Versprechen, organisiert man sich so, das die Organisation erst gar nicht in irgendwelchen Strukturen erstarrt, sondern sich stetig anpasst. Agil bleibt eben.

Mal angenommen, das klappt. Dann wäre es ja endgültig vorbei mit neuen Managementkonzepten, oder? Neue Moden wären hinfällig, weil jede Organisation ja stets flexibel und schnell auf neue Anforderungen von außen und innen reagiert und deshalb gar keine neuen Methoden und Konzepte mehr braucht. Ist ja nur so ein Gedanke…

Interessant ist auch, dass die „Einführung“ agiler Arbeitsweisen wieder sehr ähnlichen Mustern folgen soll. Zuerst wird durch Umfragen ermittelt, dass die neue Arbeitswelt unabdingbar ist, um erfolgreich zu sein. Dann soll der Ist-Zustand im Unternehmen sorgfältig ermittelt werden, dazu gibt es dann das passende Analyse-Tool, zum Beispiel der „New Work & Culture Check“ (Die Zukunft in sieben Thesen). Und dann wird die Kultur verändert, was natürlich nur gelingen kann, wenn das Top-Management inspirierend und vorbildlich voran geht. Irgendwie sehr „altmodisch“ – wenn es denn funktionieren würde.

Laut einer Studie der Hochschule für Oekonomie und Management namens „Agilitätsbarometer 2017“ (Agilität kommt langsam voran) hat sich in 2017 im Vergleich zu 2016 nicht allzu viel getan in Sachen Agilität. Die Führungskräfte halten sich selbst für fortschrittlicher als die Mitarbeiter den Führungsstil erleben, der hierarchische Stil hat keineswegs abgenommen, sondern ist sogar dominierender geworden (eine kühne Behauptung, wenn innerhalb eines Jahres solche Daten an 1000 Befragten erhoben werden), und die Nutzung agiler Techniken hat keineswegs zugenommen.

Und immer wiede die Forderung, dass die Chefs mit sich selbst anfangen sollen (Wie agile Projekte gelingen). So wie bei Daimler vielleicht? Dort hat man den Kulturwandel ausgerufen namens „Leadership 2020“, bei der in Workshops mit 140 Mitarbeitern „Game Changer“ definiert wurden. Einer davon heißt „Schwarmorganisation“ mit dem Ziel, dass eines Tages ca. 20% der 280.000 Mitarbeiter „agil und in flexiblen Strukturen arbeiten„. An vielen Stellen würde bereits heute agile Arbeitsmethoden umgesetzt. (Im Schwarm organisiert).

Es ist viele Jahre her, da gab es in dem Unternehmen, in dem ich lange tätig war, eine Initiative, bei der alle Mitarbeiter Projekte vorschlagen konnten, die zur Optimierung der internen Abläufe und der Kundenorientierung beitragen sollten. Vieles, was heute unter „Agilität“ verstanden wird, erinnert mich daran. Auch wir waren damals nahezu elektrisiert, dass viele Strukturen und Abläufe in Frage gestellt werden konnten. Manches wurde auch umgesetzt dank eines mächtigen „Sponsors“ (solche Sponsoren gibt es auch in den Daimler Projekten).

Aber dieser Sponsor blieb nicht ewig auf seinem Platz, und unter seinem Nachfolger ebbten die Initiativen rasch ab, der Alltag und mit ihm kehrten die alten Strukturen zurück. Mein Fazit aus dieser Erfahrung: Es nutzt nicht allzu viel, wenn ein Management gewillt ist, Veränderungen umzusetzen. Manager kommen und gehen. Warum sollten Manager sich selbst überflüssig machen? Es müssen die Unternehmer sein, die eine andere Art Unternehmen wollen. Aber wer sind die Unternehmer bei börsennotierten Firmen?