von INSPIRATION: Es ist grade ziemlich modern, gängige Überzeugungen als Mythos zu bezeichnen und sie dann zu widerlegen. So zum Beispiel einige Annahmen darüber, wie Change funktioniert. Offenbar nicht so, wie er vielerorts noch immer verstanden wird. Hier kommen die vier Mythen (Change the Change):
- Um Veränderungen anzustoßen, braucht es Leidensdruck, eine Krise.
Stimmt nicht, es gibt genügend Beispiele und Belege dafür, dass in guten Zeiten, wenn Überschuss herrscht, Veränderungen stattfinden. Gerade dann, wenn nicht alle höchst angespannt und unter Zeitdruck dem Tagesgeschäft nachgehen, ist die Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen, vorhanden. Vorausgesetzt, die Haltung im Unternehmen ist geprägt von Neugier, Lust auf Zukunft und Denken in Möglichkeiten.
Genau dafür muss das Management sorgen: Für eine solche Haltung und für Bilder einer möglichen Zukunft. - Veränderungen müssen vor allem zügig umgesetzt werden, mit radikalen Einschnitten in die Organisation.
Dass Wandel immer der große Wurf sein muss und vor allem als klar umrissener Zeitabschnitt mit dem Dreisprung „Unfreeze, Change, Freeze“, ist ein Mythos. Bis heute sind solche Versuche selten erfolgreich. Schaut man in die Natur, stellt man fest, dass dort der Wandel kontinuierlich, in kleinen Schritten mit vielen Versuchen (Mutationen) erfolgt. Nimmt man das als Muster, lautet die Konsequenz: Kleine Experimente, dafür aber fortlaufend. Schöner Satz: Diese „erzeugen einen ruhigen Strom kreativer Unruhe in der Organisation„. Was natürlich nicht mit großem Tamtam von oben verkündet werden kann und den Manager als brillanten Veränderer dastehen lässt. - Der Wandel muss von der Spitze initiiert und umgesetzt werden.
Dieser Mythos verhindert Wandel eher als er ihn begünstigt. Denn kein Top-Management kann alle Veränderungen im Umfeld ständig im Blick behalten, zwangsläufig kommen viele solcher Change-Projekte zu spät.
Stattdessen sollte eine Infrastruktur geschaffen werden, die den Wandel von unten möglich macht. Als Beispiel werden hier Change Communities bei Google genannt. - Change-Prozesse müssen genau geplant und gemanagt werden.
Das gilt ja längst schon auch für andere Projekte nicht mehr. Stattdessen benötigen Veränderungsprozesse nur einen groben Plan bzw. eine Vorstellung vom Ziel – anschließend wird experimentiert und sich je nach Ausgang der vielen Experimente angepasst.
Keine guten Nachrichten für Manager, die sich als Helden der Veränderung initiieren. Und vermutlich auch keine guten Nachrichten für Berater, die ins Unternehmen geholt werden, die Ist-Situation akribisch analysieren, dann einen Projektplan präsentieren und monatelang dabei helfen, diesen umzusetzen.
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Seit mehr als 20 Jahren berate und begleite ich Mitarbeitende und Führungskräfte in Non-Profit-Organisationen, sozialen Einrichtungen, Vereinen und Verbänden bei individuellen oder strukturellen Entwicklungs- und Veränderungsprozessen. Zur Webseite...
