Ernstgemeinte Frage

KRITIK: Dieser Beitrag endet mit einer ernst gemeinten Frage. Zuvor aber ein Blick zurück. Ich erinnere mich an das Ende der 90er-Jahre, wobei die Geschichte eigentlich schon vorher begann. Da dachten sich die Personalentwickler in den Konzernen: Wir müssen das, was wir tun, besser begründen können. Wir müssen weg von der Idee der Personalentwicklung, die einen Katalog an Seminaren zusammenstellt und dann hofft, dass die Menschen, die Entwicklung suchen (oder denen von ihren Führungskräften Entwicklung nahegelegt wird), sich schon das Richtige herauspicken und anschließend besser sind in dem, was sie tun.

Was hat man sich einfallen lassen? Der logische Gedanke: Wir definieren erst einmal, was ein Talent ist und was wir unter Potenzial verstehen. Dann basteln wir uns umfangreiche Kompetenzkataloge mit Skalen und konkreten Verhaltensbeschreibungen, an deren Ende eine Idealausprägung steht. Anschließend erstellen wir Soll-Profile für jede Position. Danach messen wir, wo unsere Potenzialträger im Moment stehen. So erkennen wir die Lücken und können diese mit gezielten Personalentwicklungsmaßnahmen schließen.

Entwicklungspläne und Talentpools

Die Instrumente damals? Jahres- und Entwicklungsgespräche mit der Führungskraft, die zuvor ihr Talente nominiert hatte. Einstufung durch die Führungskraft (bei den Fortschrittlichen durften sich damals schon die Kandidaten eine Selbsteinschätzung erstellen). Die Ergebnisse wurden bereits in der Zeit in ein IT-Tool eingegeben, um so eine unternehmensweite Datenbank aufzubauen. Schließlich wollte man ja global entwickeln! Zur Absicherung der Einschätzung der Führungskraft wurden die Hoffnungsträger in Assessment Center gesteckt. Wer hier mit einer Potenzialaussage herauskam, der bekam einen individuellen Entwicklungsplan und wurde in den Talentpool gesteckt (mit bekannten Nebenwirkungen: Der Fluch der High Potentials).

Was erwartet den Nachwuchs dort? Gezielte Seminar- und Workshop-Reihen, Kamingespräche mit Top-Managern, echte oder speziell für diesen Zweck aufgesetzte Projekte, Peer-Feedback und tatsächlich auch schon Coaching. Und eine Personalentwicklungskonferenz entschied darüber, was weiter mit den Kandidaten geschehen sollte.

Stichwort ”messen”: Es gab die ”Happy Sheets”, die nach jeder Maßnahme ausgefüllt wurden. Und neben den Werten auf den oben genannten Skalen wurde natürlich auch damals schon erfasst, wie schnell diejenigen, die so gefördert wurden, in Sachen Gehalt, Auslandsaufenthalte und Karriereschritte weiterkamen im Vergleich zu jenen, denen man eher wenig zutraute.

Soviel zu Historie. Das war um 2000 herum. Kritisiert haben wir das schon sehr oft (Magische 10 Prozent).

Von Grund auf neu?

Was erklären uns die Personalentwickler heute? Man habe „den Talentmangementprozess von Grund auf neu gedacht: voll digital, standardisiert, strategisch verankert für eine gezielte Entwicklung“ (Phoenix). Und „Talentmanagement sei nicht mehr zufällig, sondern wird gemessen und somit transparent“ gemacht (T-Systems). Ich habe mir die Beschreibungen neugierig angeschaut und finde das hier:

Es gibt ein Verhaltensmodell als Ausgang mit einheitlichen Verhaltensweisen, die für alle gelten. Ein Mitarbeiterjahresgespräch (volldigital). Ein Dashboard, in dem alle Ergebnisse und Daten zusammenlaufen. Eine Entwicklungskonferenz mit Führungskräften und Personalern. Und schließlich Trainingsprogramme. Für diejenigen, bei denen die Leistung noch verbesserungswürdig ist, einen „Performance Improvement Plan“, für die richtig Talentierten einen „Individual Development Plan“.

Seminare und Projekte

Arg ernüchtert hoffte ich, dass sich wenigstens die Maßnahmen von den damaligen unterscheiden. Hier sind sie: Verschiedene Module an Trainings, eine „Project Journey“ mit Präsentation vor der Geschäftsführung und Mentoren für jeden Kandidaten (Daten statt Bauchgefühl). Bei T-System liest sich das so: „Lernformate und Trainings, Networking-Events, Mentoring und Coaching sowie Sichtbarkeits- und Karrierefördermaßnahmen“ (Talente entfalten – nicht nur erkennen).

Wie misst man den Erfolg? Natürlich mit digitalen ”Happy Sheets”. Und daran, wie sich die Talente in den Dimensionen Entgeltgruppen, interne Wechsel, Übernahme komplexerer Aufgaben im Vergleich zu anderen Mitarbeitenden machen. Na, wie wohl …

Letzter Punkt, der mich eigentlich angelockt hatte: Was ist unter einem ”volldigitalen Prozess” beim Mitarbeiterjahresgespräch zu verstehen? Nun: Führungskraft und Mitarbeitende bekommen eine Mail, dass die digitalen Bögen zur Verfügung stehen, beide füllen den Bogen aus, dann folgt das Gespräch, die Führungskraft schickt den Bogen mit ihrer digitalen Unterschrift ab, die Mitarbeitende schaut sich das an und bestätigt mit ihrer digitalen Unterschrift, dann schauen sich HR-Manager und Führungskraft die Ergebnisse im Rahmen der Entwicklungskonferenz zusammen an.

Lust auf einen Austausch?

Jetzt die angekündigte Frage vom Anfang: Wer unter unseren Leser*innen mit Erfahrungen in Sachen Personalentwicklung hätte Lust, mit uns im Rahmen eines WebTalks darüber zu sprechen, was sich wirklich in all den Jahren geändert hat? Ich fürchte nämlich, dass die Verheißungen der „kennzahlen- und datenbasierten“ PE nichts anderes sind als heiße Luft – und fühle mich durch solche Beiträge – vorsichtig ausgedrückt – auf den Arm genommen. Aber lasse mich durchaus eines Besseren belehren …