Führung managen?

INSPIRATION: Das klingt erst einmal seltsam: Führung muss gemanagt werden? Wo doch alle Welt zu viel Management und zu wenig Führung beklagt? Aber schauen wir mal genauer hin. Da erklären uns zwei Wissenschaftler bzw. Berater, dass Führung eigentlich nur dann gefragt ist, wenn „die Organisationsstruktur zu wenig Orientierung bietet“ (Sparsam führen). Und ich frage mich natürlich an dieser Stelle sofort, was denn damit nun eigentlich gemeint ist: Führung.

Doch da finden wir tatsächlich eine Definition: Führung bedeutet „erfolgreiche Einflussnahme“. Damit kann ich erst mal leben (wobei ich mich frage, wenn ein Begriff so einfach zu definieren ist, warum man ihn dann überhaupt benötigt – aber das ist eine andere Diskussion). Also: Mal angenommen, in einer Organisation ist alles klar geregelt: Jeder weiß, was er in welcher Situation zu tun hat. In diesem Fall muss niemand Einfluss nehmen – sprich: führen.

Ziemlich logisch. So wird auch klar, was mit „Führung managen“ gemeint ist: Die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass klar ist, wann Einfluss zu nehmen und wann selbiges überflüssig ist. Theoretisch könnte man für jede nur denkbare Situation eine klare Regel aufstellen, was zu tun ist. Aber nur theoretisch …

Führungssubstitute

Denn klar ist, dass so etwas ziemlich aussichtslos ist, denn niemand kann hellsehen. Es wäre zudem auch nicht sonderlich klug, denn selbst bei noch so ausgefeilten Regelwerken werden immer wieder Grauzonen auftreten, in denen die Regeln nicht helfen. Welche Stellhebel hat eine Organisation also? Die Autoren nennen drei „Führungssubstitute“:

• Programme, hier gibt es zwei Arten: Konditionalprogramme (mit klaren „Wenn-dann-Regeln“: Wenn ein Kunde x wünscht, ist y zu tun) und Zweckprogramme. Hier werden Ziele vorgegeben, Entscheidungen haben dann dem jeweiligen Ziel zu dienen. Führung hat hier nur noch die Aufgabe, die Regelbefolgung zu überwachen und bei Unklarheiten und Abweichungen zu entscheiden.
  Solche Programme haben natürlich auch Nachteile – sie „desensibilisieren die Organisation für Veränderungen und Probleme“. Im schlimmsten Fall wird eben immer streng nach Vorschrift gehandelt. Was zum Untergang einer Organisation führen kann. Womit eben Einflussnahme wichtig bleibt für alle Situationen, in denen die Programme überfordert sind.
• Kommunikationswege: In allen Organisationen wird festgelegt, wer wann mit wem kommunizieren darf und soll. Damit ist klar, wen man fragen bzw. informieren muss, wenn man erkennt, dass man nicht (allein) zuständig ist.
  Die bekannteste Art der Organisation der Kommunikationswege ist die Hierarchie. Auch eine Projektstruktur ist eine solche Möglichkeit. In den Grauzonen ist wieder Einflussnahme verlangt.
• Personalentscheidungen: Das ist interessant: Die Besetzung von Positionen ist auch eine Möglichkeit, um Einflussnahme zu managen. Indem Organisationen festlegen, welcher Typ von Führungskraft eingestellt wird, machen sie auch deutlich, wie in Zukunft Entscheidungen getroffen werden. Logisch, oder? Wer autoritär auftretende Menschen sucht und engagiert, will eine andere Kultur als jemand, der eher kooperativ handelnde Kandidaten bevorzugt.
  Auf diese Weise wird also auch Erwartungsunsicherheit reduziert. Man weiß, was passieren wird, wenn eine Entscheidung ansteht. Und damit wird auch klar, warum es zu Verwerfungen kommt, wenn statt Kandidaten aus dem eigenen Haus Bewerber von außerhalb eingestellt werden. Diese müssen dann erst einmal „von unten gesteuert“ werden. Oder sich durchsetzen und damit eine neue Ära einleiten.

Mischpult-Modell

Und nun? Diese Erkenntnisse können erst einmal helfen, innezuhalten, bevor man mal wieder Führungskräften, vor allem jenen der mittleren Ebenen, die Schuld dafür gibt, wenn es nicht so läuft wie gewünscht. Wenn z.B. Veränderungen nicht vorankommen, Projekte ewig dauern, Maßnahmen nicht zeitnah umgesetzt werden.

Vielleicht wäre es dann besser, statt mangelnde Führung zu beklagen, an den anderen Hebeln zu ziehen. Wie an einem Mischpult, das die Autoren uns anbieten: Das Mischpult des Managements. Das Mischpult lädt „zum Nachdenken darüber ein, was die Organisation konkret braucht und welche Rolle Führung darin spielt oder spielen soll“. Und es kann helfen, bei Frustrationen in der Führungsmannschaft die Ursachen hierfür aufzudecken. Wobei auch klar ist: Das kann von Organisationseinheit zu Einheit unterschiedlich sein – was für den Vertrieb gilt, muss für die Produktion noch lange nicht gelten und umgekehrt.

Was mich nachdenklich macht: Im gleichen Heft gibt es in der Reihe „Musterbrecher“ einen Beitrag darüber, wie Organisationen mit Dynamiken umgehen können (Dosierte Gegenwehr). Dynamik meint die Anzahl der Überraschungen, mit denen eine Organisation konfrontiert ist. Auf Überraschungen kann man sich nicht vorbereiten, das ist das Wesen der Überraschung. Organisationen aber sind auf Kontinuität ausgerichtet, sie möchten so bleiben, wie sie sind.

Nach dem Modell des Mischpults wäre nach meinem Verständnis im Fall von Überraschungen wiederum Führung gefragt, denn das wäre ein Fall maximaler Erwartungsunsicherheit. Nur wer übernimmt dann diese Führung? Wohl nicht nur Menschen, die eine entsprechende Position innehaben. Sondern jede bzw. jeder, der keine Angst davor hat, als „notorischer Querulant“ abgestempelt zu werden.

Erfolgreich Einfluss nehmen

Und hier stellt sich die Frage, wie Organisationen mit Menschen umgehen, die Führung übernehmen, ohne eine entsprechende Position in der Hierarchie innezuhaben. Das ist nämlich nur eine Möglichkeit der „erfolgreichen Einflussnahme“. Weitere sind:

• Expertenwissen: Wer dieses in einem Ausmaß besitzt, dass es für die Organisation relevant ist, kann Führung übernehmen.
• Relaisstelle: Wer eine solche verkörpert, hat Zugang zu wichtigen Kontakten außerhalb der Organisation (Kunden, Lieferanten etc.).
• Gatekeeper: Menschen, die über den Zugang zu wichtigen internen Informationen haben.

Klingt alles sehr komplex? In der Tat, und ob das Modell des Mischpultes hier tatsächlich für mehr Durchblick sorgt, stelle ich dann doch in Frage.