von INSPIRATION: Es soll noch Unternehmen geben, die haben sich bisher keine „Führungsleitlinien“ verpasst. Viele haben sie und sind wenig glücklich damit. Das Problem: Sie stehen auf dem Papier und werden meist belächelt. Und dann vergessen. Manchmal fristen sie ein trauriges Dasein auf Plakaten in selten genutzten Besprechungsräumen. Was läuft da schief?
Dazu muss man sich die Veröffentlichungen zu dem Thema anschauen. Der Tenor ist meist der: Die Kunst besteht darin, so viele Betroffene wie möglich einzubinden, das Top-Management muss dahinter stehen und als Vorbild fungieren, die Leitlinien müssen über alle Kanäle in die Organisation kommuniziert werden und die ”Anreizsysteme“ müssen so gestaltet werden, dass ein Befolgen der Leitlinien honoriert und eine Zuwiderhandlung sanktioniert wird. Wie Gesetze eben, die man erlässt, die jeder kennen muss und bei deren Nicht-Beachtung Strafen folgen.
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Ist ja im Grunde auch nicht verkehrt. Spielregeln gibt es in jeder Organisation, also warum in aller Welt hält sich kaum einer an „Führungsspielregeln”? Der Fehler liegt in dem „demokratischen“ Vorgehen. Fragen Sie zehn Leute, was richtiges Führen bedeutet und versuchen Sie daraus eine Regel zu erstellen, die alle Antworten abdeckt. Was soll dabei anderes herauskommen als „Wir respektieren einander„? Da kann jeder zustimmen, aber das weder überprüfbar noch „einklagbar“.
Natürlich könnte man einen Schritt weitergehen und genau festschreiben, was mit „Wir respektieren einander“ gemeint ist. In diesem Katalog könnte dann z.B. stehen: „Während wir miteinander sprechen, gehen wir nicht ans Telefon und bearbeiten auch keine E-Mails oder Whatsapps parallel.“ Ein solches Verhalten kann man sofort identifizieren und einfordern. Aber wie viele solcher konkreten Beispiele soll man aufführen? Und was geschieht mit demjenigen, der dagegen verstößt? Vom Ansatz her denkbar, in der Realität leider nicht umsetzbar.
Die Alternativen
Ich sehe zwei Möglichkeiten. Diejenige, die mir am besten gefällt, ist, gar keine Führungsgrundsätze aufzustellen. Eine Unternehmensleitung, die so führt, wie sie es für richtig hält, reicht aus. Ich habe erlebt, dass mit dem Wechsel an der Spitze eines großen Unternehmens sich die ganze Kultur geändert hat. Alle Führungsgrundsätze, Leitlinien und sonstigen „Spielregeln“, die mühsam erarbeitet wurden, waren hinfällig. Soll heißen: Wenn derjenige an der Spitze seinen Führungsstil durchzieht, sind die „Leitlinien“ schnell bekannt. Wenn er sie dann noch in Worte fasst – warum nicht. Für notwendig halte ich es nicht.
Die zweite Möglichkeit: Man stellt Teams zusammen, aber nicht, um „Soll-Führungsgrundsätze“ zu erarbeiten, sondern ermittelt in Workshops die tatsächlichen Führungsgrundsätze. Da wird man feine ”Regeln“ entdecken. „Entscheide immer so, dass die Entscheidung große Interpretationsspielräume zulässt!” oder „Verpacke neue Ideen in gewaltige Zahlenwerke und argumentiere stets damit, dass es die Konkurrenz genauso macht!“ oder „Bilde dir eine Meinung, frage dann nach anderen Meinungen, aber bleibe auf jeden Fall bei deiner einmal gefassten Meinung!„
Das wird einmal eine Menge Spaß machen und es wird spannend zu sehen sein, ob sich die ”Leitlinien“ von Hierarchieebene zu Hierarchieebene unterscheiden. Meine Vermutung: Man wird sehr heterogene Regeln finden, aber auch einige, die sich von oben bis ganz unten durchziehen.
Und dann? Dann nehme man diese Leitlinien und hänge sie aus. Überall. Am schwarzen Brett, im Intranet, in der Mitarbeiterzeitung. Ein Management, das so viel Mut beweist, zur eigenen „Kultur” zu stehen, egal, was dabei herausgekommen ist, dürfte eine Menge Anerkennung bei den Mitarbeitern ernten. Und damit einen Diskussionsprozess in Gang setzen, der allein schon zur Veränderung einzelner Regeln führt. Schließlich wiederhole man den Versuch nach einem Jahr und schaue, welche Dinge tief verwurzelt und welche offensichtlich in Bewegung gekommen sind. Es käme auf den Versuch an, oder?
