Informell führen lernen?

KRITIK: Mal angenommen, Ihr Unternehmen wächst, Sie ziehen eine Führungsebene ein und möchten dafür sorgen, dass die neu ernannten Führungskräfte ihrer Aufgabe auch gerecht werden. Wie würden Sie dafür sorgen, dass sie lernen so zu führen, wie Sie sich das wünschen?

Sie werden vermutlich nicht annehmen, dass die Kandidat*innen das notwendige Rückzeug einfach so mitbringen. Obwohl genau das in vielen Unternehmen genau so abläuft. „Das machen die schon!“ Aber Sie möchten es anders machen. Vielleicht können Sie sich etwas abschauen bei der „Region Hannover“, einer Kommunalverwaltung mit 3.500 Angestellten, darunter 200 Führungskräfte.

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Die Maßnahmen der Personalentwickler*innen sind schnell erläutert. Es gibt mehrere „Programme“:

• Die Startbegleitung: Jede neue Führungskraft bekommt eine Ansprechperson aus der Personalentwicklung zur Seite gestellt, die sie durch das erste Jahr begleitet. Aufgabe der Begleitung: Zuhören, Impulse geben, Reflexionen anregen, Unterstützungsbedarfe erkennen.
• Programm „Kompetente Führung“ für neue Führungskräfte: Klingt nach einem klassischen Trainingsangebot, der Schwerpunkt sollen Metakompetenzen darstellen, die benötigt werden, um selbstorganisiertes Handeln zu ermöglichen. Dinge wie Selbstbeobachtung, Reflexion und Lerntagebuch werden hier genannt.
• Programm „Management und Führung“: Hier können sich erfahrene Führungskräfte austauschen und voneinander lernen.
• Coaching-Angebote: Bei Bedarf können die Führungskräfte auf qualifizierte Coaches zugreifen, die Personalentwicklung übernimmt das Matching.

Lernen am konkreten Problem

Da hat die Personalentwicklung ihre Arbeit gemacht, wobei das aber alles nicht wirklich neu ist. Immerhin: Die Starthilfe klingt nach einem Ansatz, den man nicht überall findet.

Was hat das alles mit informellem Lernen zu tun? In dem Beitrag (Informelles Lernen „wahrscheinlicher“ machen) wird behauptet, dass es beim informellen Lernen – anders als bei den genannte Formaten – um das Lösen von konkreten Problemen in dem Moment geht, in dem diese auftauchen.

Wir stehen vor einem Problem, suchen eine Lösung, finden diese und haben somit etwas Neues für die Zukunft gelernt. Oder wir probieren etwas aus, das klappt nicht und wir wissen zumindest, wie es nicht funktioniert. Auch ein Lerneffekt. Vielleicht ist uns in diesem Augenblick gar nicht bewusst, dass wir etwas Neues gelernt haben.

Reflexion anstiften

Und hier sollen wohl die oben genannten Formate helfen. Indem wir uns über Problemsituation – nachträglich – austauschen, machen wir uns bewusst, welche neuen Fähigkeiten wir erlernt haben und können diese anschließend gezielter einsetzen. So wird also informelles Lernen wahrscheinlicher. Oder vielleicht nachhaltiger.

Soll also heißen: Wenn Sie möchten, dass Ihre Führungskräfte lernen, dann stiften Sie Reflexionsprozesse an, sorgen Sie für Austausch und Dialog. Einverstanden.

Aber warum funktioniert informelles Lernen beim Führen nicht so wie bei anderen Herausforderungen? Bekanntlich lernen wir schnell bei schmerzhaften Erfahrungen (Stichwort: „heiße Herdplatte“). Oder bei Erfolgen. Wenn ich eine Reifenpanne habe und selbst einen Reifen wechseln muss, lerne ich es in dieser Situation – und werde es beim nächsten Mal vermutlich noch nicht vergessen haben.

Kann das in Sachen Führung genauso laufen? Das ist viel komplizierter, oder? Wenn es unter den Kolleg*innen Knatsch gibt und die Teamleiterin versucht zu vermitteln – was passiert, wenn das nicht gelingt? Es tut weh. Sollte man also die Bemühungen in Zukunft unterlassen? Kein Erfolg – aber weiß sie, warum das nicht geklappt hat?

Deshalb hilft anschließend nur Reflexion. Aber ist diese Reflexion mit Peers oder im Training oder mit dem Coach die Methode der Wahl? Besser als gar nichts, sicher. Nur: Wäre der Lerneffekt nicht deutlich größer, wenn Führende und Geführte gemeinsam reflektieren?

Führung als Zusammenspiel

Es gibt einen wichtigen Satz in dem Beitrag. „Unser Führungsverständnis … versteht Führung als Zusammenspiel zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden.“ Würde man das tatsächlich so sehen, sähe der Versuch, informelles Lernen wahrscheinlicher zu machen, anders aus, oder? Nein, ich meine kein formalisiertes Führungskräfte-Feedback, womöglich noch anonym. Ich meine echte Reflexion über Abläufe, Prozesse, Strukturen, Meetings etc. Wie das z.B. bei Retrospektiven der Fall ist.

Ich bin davon überzeugt, dass informelles Lernen bei Führungskräften am besten gelingt, wenn sie zeitnah anhand konkreter Situationen erfahren, was geklappt und was nicht geklappt hat. Und was ihr Anteil daran war. Dann lernen sie, warum das mit dem Reifenwechsel misslungen ist, und werden es beim nächsten Mal besser machen.

Schon klar, es wäre schade um die schönen Programme, die die Personalentwickler entwickeln und in die sie die Führungskräfte stecken. Und um die Matchingprozesse, mit denen sie die Führungskräfte mit Coaches verkuppeln. Und um alle anderen „Instrumente“. Aber letztlich bleiben all diese das, was man ja eigentlich nicht mehr möchte: Tools für explizites Lernen.