von INSPIRATION: Ich weiß nicht, ob Sie als Führungskraft hierdurch besser schlafen können, aber vielleicht ist es ein kleiner Trost. In der Rolle als Führungskraft ist es nicht Ihre Aufgabe, Konflikte zu verhindern. Denn ”Organisationen sind um Konflikte herum gebaut”, sagt Klaus Eidenschink im letzten Teil seiner Serie zum Thema ”Liebe Konflikte” (Konflikte in Führung). Soll heißen: Sobald Menschen in Organisationen zusammen kommen, entwickeln sich Konflikte, und das hat gute Gründe. Hier drei davon:
Es liegt z.B. an den Asymmetrien, die dort unweigerlich herrschen. Die einen wissen mehr als andere, also sagen die, die mehr wissen, ganz zwangsläufig häufiger Nein zu den Vorschlägen derer, die weniger wissen. Ebenso ist Beliebtheit nicht gleich verteilt, also folgen Menschen den Beliebteren bevorzugt, und Führungskräfte behandeln Beliebtere bevorzugt. Macht ist nicht gleich verteilt, einige haben mehr Mittel, die Zukunft anderer zu beeinflussen. Was die bekannten Gefahren birgt, dass nämlich diese Macht willkürlich genutzt wird. Ohne die ungleiche Verteilung aber ginge es auch nicht, dann herrschte überall ein Patt, und Entscheidungen blieben aus.
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Multi-Zielprozesse
Eine weitere Ursache: Auch wenn es viele gerne anders hätten (Stichwort: Purpose), so haben Unternehmen doch immer viele Ziele. Und wo es viele Ziele gibt, gibt es nun mal auch Zielkonflikte. Und dann gibt es noch Kooperationszwänge. Wir müssen mit Menschen zusammenarbeiten, die wir selbst vermutlich nicht ausgewählt hätten.
Was bleibt dann der Führungskraft, die ohnehin genug zu tun hat, um trotz der unvermeidlichen Konflikte für ein einigermaßen einträgliches Miteinander zu sorgen? Denn dass sie für den Umgang mit Konflikten gar nicht zuständig ist, gilt natürlich ebensowenig wie die Aussagen, dass sie diese nicht verhindern kann.
Unrealistische Erwartungen erkennen
Was nicht hilft, sind unrealistische Erwartungen, die nicht zuletzt von Beratern geschürt werden. Zum Beispiel die Hoffnung auf Win-Win. Bei sich widersprechenden Ansichten hat selten nur einer Recht, und trotzdem muss es weitergehen. Also müssen ”Wahrheiten zugunsten anderer Wahrheiten vernichtet, vernichtet, ignoriert, beschädigt oder schlicht als falsch erklärt” werden.
Die Hoffnung auf Vernunft erfüllt sich auch selten, denn so wie mit den Wahrheiten ist es auch mit der Vernunft. Es gibt nicht nur die EINE Vernunft. Und schließlich: Die Erwartung, man müsse nur mehr Zeit investieren, dann findet man schon eine Lösung, erfüllt sich auch selten. Denn Zeit ist notorisch knapp in Organisationen, und es lässt sich immer noch eine besser Lösung finden, noch mehr Leute einbinden, noch mehr Daten erheben – die perfekte Lösung gibt es nie.
Verlieren honorieren und Triumphieren sanktionieren
Was also tun? Konflikte fordern und brauchen Raum und Zeit. Hierfür müssen Führungskräfte sorgen. Durch entsprechende Meetingstrukturen, bei denen jedem klar ist, um welchen Konflikt es geht und nach welchen Regeln er angegangen wird. Sie müssen das ”Verlieren normalisieren”. Interessanter Aspekt. Wenn klar ist, dass es ohne Verlierer nicht geht, dann sollten diejenigen, die nachgeben, gewürdigt werden. Aussagen wie ”I disagree and commit!” (Ich stimme zwar nicht zu, aber stehe zu der Entscheidung!” sind in vielen Unternehmen ”aus der Mode gekommen”.
Ebenso wichtig: Sicherstellen, dass Triumphieren unerwünscht ist. Wer sich durchsetzt und seinen Triumph zelebriert, der beschädigt die weitere Zusammenarbeit. So wie Verlieren belohnt, so sollte Triumphieren sanktioniert werden.
Und das Wichtigste: Führungskräfte sollten in der Lage sein (und damit es allen anderen vorleben), wie man Widerspruch beziehungserhaltend äußert. Letztlich ist die gesamte Serie rund um das Thema ”Liebe Konflikte” genau hierfür eine Anleitung. Miteinander Konflikte austragen, ohne die Beziehung zu schädigen. Ein wahrhaft große Herausforderung.
