von PRAXIS: Wenn erfahrene und geschätzte Mitarbeitende das Unternehmen verlassen, reagieren die Verantwortlichen häufig überrascht – sie hatten die Kündigung nicht erwartet. Zwar erklären sie mitunter später, dass sie es schon geahnt hätten. Oder dass sie gar nicht so traurig seien, weil es ohnehin nicht so gepasst hat. Aber das fällt dann eher unter die bekannte ”Saure-Trauben-Reaktion” (Sie wissen schon: Weil der Fuchs die hochhängenden Trauben nicht erreichen konnte, erklärte er sie einfach für zu sauer!).
Für diejenigen, die sich tiefere Gedanken machen, empfehlen die Fachleute ein Exit-Interview. Die Idee ist ja nicht verkehrt: Wer könnte einem besser erzählen, was alles nicht so optimal läuft und den Ausschlag für die Kündigung gegeben hat als derjenige, der sich zu dem Schritt entschlossen hat (Fuß in der Tür für Zugvögel)? Allerdings: Wird man hier etwas über die wahren Gründe erfahren? Denn diese sind in der Regel sehr komplex, mitunter können die Betroffenen sie selbst gar nicht so klar benennen. Und so wirklich Lust hat zu diesem Gespräch in der Regel auch niemand.
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Vorgezogenes Exit-Gespräch
Besser wäre es, viel früher mitzubekommen, dass Menschen Abwanderungsgedanken hegen. Was meines Erachtens für Führungskräfte, die genauer hinschauen, gar nicht so schwer zu erkennen sein dürfte. Aber noch besser wäre es, wenn es erst gar nicht zu solchen Gedanken kommt. Die Autoren im Harvard Business Manager empfehlen, prophylaktisch ein Exit-Gespräch zu führen (Wissen Sie, warum Ihre besten Leute gehen?). Der Beitrag ist zwar übelst langweilig und nervig, aber der Kerngedanke hat was.
Die Idee ist, neue Mitarbeitende in einem angemessenen Abstand nach ihrem Eintritt zu einem Gespräch zu bitten. Hier erklären Sie ihm den Grund für das Gespräch, nämlich dass Sie sichergehen möchten, dass er sich in seinem neuen Job mit all seinen Kompetenzen einbringen und er sich so entwickeln kann, wie er sich das vorstellt. Außerdem möchten Sie gerne wissen, was ihn motiviert und was er sich von der Tätigkeit erhofft. Dazu würden Sie ihn gerne fragen, was ihn bei seinem letzten Job bewogen hat zu kündigen. Nicht, um Informationen über den letzten Arbeitgeber zu erhalten, sondern um sicher zu stellen, dass etwas Ähnliches im neuen Unternehmen nicht passiert.
Die konkreten Gesprächstipps
- Stellen Sie sich vor, Sie würden einen Dokumentarfilm über den Jobwechsel drehen und fragen Sie den Mitarbeitenden, wie das damals war. Wann hatte er zum ersten Mal den Gedanken an die Kündigung? Wo war das? Gab es einen konkreten Anlass?
- Fragen Sie nach dem Kontext: Was war ihm damals wichtig? Wie war seine Lebenssituation? Wie lange war er schon in dem Job? Was hatten seine privaten Umstände mit all dem zu tun?
- Fragen Sie nach konkreten Erfahrungen: Wie hat sich der Job in der ersten Zeit angefühlt? Wann und wodurch hat sich etwas verändert?
- Fragen Sie nach konkreten Bedeutungen, wenn die Beschreibungen zu allgemein sind, wenn möglich, auch nach praktischen Beispielen (”Was bedeutet es, wenn Sie sagen, dort wurden Probleme unter den Teppich gekehrt?” ”Was meinen Sie damit, wenn Sie sagen, die Führungskraft sei ‚zu nett‘ gewesen?
- Fragen Sie, ob sich seit dem Eintritt in Ihr Unternehmen etwas an den Rahmenbedingungen verändert hat und wie seine jetzige Lebenssituation aussieht.
- Und schließlich fragen Sie, welche Tätigkeiten ihn besonders interessieren und welche Kompetenzen er ausbauen möchte.
- Fassen Sie am Ende die wichtigsten Erkenntnisse Ihres Gesprächs anhand Ihrer Notizen zusammen und fragen Sie, ob das alles so stimmt und ob etwas Wesentliches fehlt.
Damit hätten Sie die Chance, eine Menge über die Beweggründe zu erfahren, die Ihren Mitarbeitenden aus einem Job treiben – und somit die Möglichkeit, hierauf zu reagieren. Eben lange bevor er wieder über einen Wechsel nachdenkt. Für eine solches Gespräch dürfte allerdings eine Menge Einfühlungsvermögen vonnöten sein, welches ich nicht jeder Führungskraft zutraue. Außerdem braucht es viel Vertrauen – und ob sich das in wenigen Monaten aufbauen lässt, bleibt auch mal dahingestellt.
