von INSPIRATION: Solche Dinge passieren, wenn man in einer Branche unterwegs ist, in der eine weltweite Krise zuerst alle Kapazitäten fordert, anschließend aber die Nachfrage dramatisch einbricht. So geschehen dem Hamburger Weltmarktführer in Sachen Laborpipetten (Eppendorf). In der Corona-Krise produzierte man die Plastikröhrchen millionenfach, kaufte sogar ein ganzes Werk hinzu, um der Nachfrage Herr zu werden. Man musste tatsächlich entscheiden, wer sie bekam und wer warten musste (Eine Nummer kleiner).
Aber produziert wurde in dem neuen Werk nie, es wurde vorher wieder verkauft. Weil die Krise zu Ende war, die Labore sich gut eingedeckt haben und aus den USA nur spärlich nachbestellt wird – weil dort der Gesundheitsminister nicht viel von Impfungen hält. Die Folge: Heute werden nur noch eine halbe Million Pipetten hergestellt, die Gewinnmarge schrumpfte von 20 auf 4 %, die Zahl der Mitarbeiter von 5.000 auf 4.000. Aber all das reichte dem Aufsichtsrat nicht für eine Wende, also musste eine neue CEO her.
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Fehlende Kundenorientierung
Und diese verordnete dem Unternehmen eine neue Richtung. Zuerst besuchte sie alle 70 Standorte weltweit, veranstaltete CEO-Frühstücke und tat vor allem eines: Zuhören. Mit dem Ergebnis: Es haperte an Kundenorientierung, an bereichsübergreifender Zusammenarbeit und die strategischen Ziele waren unklar bzw. wechselten zu häufig, was zu Frust und Verwirrung führte.
Nun gibt es klare Ziele, als da wären: Schneller wachsen als der Markt, weniger Kundenbeschwerden, mehr Marge. Alles mit anspruchsvollen Zahlen versehen. Die Ziele kennt jeder, weil sie überall aushängen. Sie werden regelmäßig gemessen und der Zwischenstand auch veröffentlicht. Wenn es nicht wie geplant vorangeht, wird analysiert, woran es liegt. Um dann Maßnahmen zu ergreifen. Zum Beispiel, dass Bereiche mehr miteinander reden sollen, Mitarbeitende besser qualifiziert werden.
Zuhören lernen
Interessant klingt diese Maßnahme: Was muss passieren, damit Zusammenarbeit funktioniert? Die Menschen müssen nicht nur miteinander reden, sondern auch sich zuhören. So wie die neue Chefin es vorgemacht hat. Das einzufordern ist eine Sache, aber wie kriegt man das im Alltag realisiert? Bei Eppendorf gab es offenbar Workshops, in denen die Mitarbeitenden übten, wie man aufmerksam zuhört, gezielt nachfragt, das Verstandene zusammenfasst und neue Perspektiven anspricht.
Für viele Manager dürfte das befremdlich klingen, aber ich finde, dass der Weg höchst sinnvoll ist. Denn so gut wie wir alle gelernt haben zu reden und unsere Meinung zu vertreten, so schlecht sind wir oft darin, anderen wirklich zuzuhören. Und selbst wenn wir es versuchen, so scheitern wird doch häufig beim Verstehen. Weil wir vorschnell antworten, statt uns erst einmal zu vergewissern, ob wir überhaupt verstanden haben.
Größeres Entscheidungsgremium
Ob das in der Praxis tatsächlich zu anderem Verhalten geführt hat? Wäre mal eine Nachfrage wert. Ebenso neugierig wäre ich, ob das Messen der vorgestellten Kennzahlen auf Dauer „gute Daten“ ergibt – oder ob es nicht auch dort Mittel und Wege gibt, für positive Messwerte zu sorgen, ohne dass sich wirklich etwas ändert.
Dass es der neuen CEO ernst ist, macht eine weitere Maßnahme deutlich: Dort entscheidet nicht mehr der Vorstand allein, sondern außer den vier Vorständen gehören auch vier Regional- und Geschäftsbereichsleiter dem Gremium an. Ergibt Sinn, wenn man Abteilungssilos einreißen will.
Das nenne ich praktiziertes Change Management.
