von PRAXIS: Irgendwann hat jeder genug davon, dass dauernd über Probleme geredet wird. Andererseits: Wenn es schwierige Situationen im (beruflichen) Alltag gibt – welche Chancen habe ich außer sie anzusprechen? Mehr noch: Wie, außer dass ich Mitarbeiter frage, wie es ihnen mit meinem Führungsstil ergeht, erfahre ich, wo es hakt und was ihn möglicherweise davon abhält, sich voll und ganz zu engagieren?
Schulz von Thun nennt das den „metakommunikativen Führungsstil“. Nur wenn man über das, was zwischen Menschen abläuft bzw. abgelaufen ist, offen reden kann, entsteht eine gemeinsame Wellenlänge und ein produktives Klima (Jeder kann nur nach seiner Art führen).
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Aber wo ist die Grenze? Wenn ich jede kleine Störung thematisiere, wird aus der sprichwörtlichen Mücke rasch der Elefant, und das Unwohlsein entsteht auf der Metaebene. Eben weil „des Guten zu viel“ oder „des Guten zum falschen Zeitpunkt“ getan wird.
Aber wie kann man das verhindern? Wenn einerseits klar ist, dass es ein Ärgernis gibt, das aus der Welt geräumt werden sollte, andererseits man dafür aber kein Fass aufmachen möchte, das in Grundsatzdiskussionen über die jeweilige Beziehungen führt? Schulz von Thun schlägt hierfür die Wahl zwischen expliziter und impliziter Metakommunikation vor.
Ein Beispiel: Der Mitarbeiter hat die Angewohnheit, zu unpassenden Gelegenheiten zu stören und angeblich ungemein wichtige Fragen zu stellen. Explizite Metakommunikation durch den Chef wäre: „Herr X, ich fühle mich durch Ihre Frage in meiner momentanen Tätigkeit unterbrochen und fürchte, durch die Auseinandersetzung mächtig in Verzug zu kommen. Mir wäre es lieber, wir finden einen Weg, bei dem Sie entweder selbst eine Lösung für derartige Probleme entwickeln. Oder aber wir treffen eine Vereinbarung, wie wir mit solchen Situationen umgehen, so dass einerseits Sie in Ihrer Arbeit weiterkommen und andererseits ich nicht so häufig unterbrochen werde. Wie denken Sie darüber?“ Damit erreiche ich, dass die Zusammenarbeit geklärt wird und Lösungen für ähnliche Situationen gefunden werden. Was allerdings einen längeren Dialog erfordert und möglicherweise auch noch ganz andere Themen der Kooperation auf den Tisch bringt.
Möchte ich aber in diesem Moment nicht auf die Metaebene wechseln, sondern so rasch wie möglich zu meinem Sachthema zurückkehren, kann ich die implizite Metakommunikation wählen: „Ich würde gerne erst meine eigene Arbeit zu Ende bringen und Sie bitten, noch einmal selbst zu schauen, wie Sie das Problem lösen können. Ansonsten hätte ich in einer Stunde für Sie Zeit. Einverstanden?“ In beiden Reaktionen geht der Vorgesetzte nicht auf die Sache ein, im zweiten Fall macht er aber nicht das Verhalten des Mitarbeiters bzw. seine Einstellung zum Chef zum Thema, sondern einen Vorschlag, wie die Situation gelöst werden kann. Sollte der Mitarbeiter damit nicht einverstanden sein, hat der Vorgesetzte immer noch die Möglichkeit, explizit auf sein Verhalten einzugehen und das Verständnis der Beziehung zwischen Chef und Mitarbeiter zu klären. Was er dann vermutlich auch angehen sollte, will er das Problem nicht größer werden lassen.
