von KRITIK: Ach ja, die Sache mit den Führungsstilen. Nachdem die Welt keinen entdeckt hat, der als der einzig wahre, der richtige gelten konnte, kam irgendwer auf die Idee, dass die wirklich guten Führungskräfte eben alle beherrschen müssen. Und dann, je nach Situation, mal den einen oder den anderen aus der Tasche ziehen. Die folgende Metapher soll von Daniel Goleman stammen: Der kluge Manager hat die Führungsstile wie Golfschläger im Gepäck, je nach Lage des Balles benutzt er mal den einen, mal den anderen, und setzt sie elegant ein.
Für einen Golfball mag das stimmen, aber hier geht es um Menschen. Hat mal jemand den Golfball gefragt, wie es ihm geht, wenn er so vorangetrieben wird – mal hart, mal weich, mal im hohen Bogen, mal sanft übers Green rollend?
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Die Frage wird auch in dem Beitrag der Wirtschaftswoche gestellt (Heute hart, morgen weich). Wie sorgt eine Führungskraft dafür, dass ihre Leute das Hin und Her mitmachen und es nicht als unberechenbaren Zickzack-Kurs empfingen?
Warum gerade jetzt wieder gehäuft Beiträge zum Thema „Führungsstil“ auftauchen, ist nachvollziehbar. Die Gesellschaft und auch viele Unternehmen sind im Krisenmodus, da setzt ein bemerkenswerter Reflex ein. Solange alles gut läuft, kann der Chef die Belegschaft an der langen Leine laufen lassen. Aber wenn die Zahlen wackeln, dann muss er eingreifen. Oder gar durchgreifen. Auf jeden Fall dafür sorgen, dass die Fäden bei ihm zusammenlaufen. Das scheint niemand in Frage zu stellen.
Mal hart, mal weich?
Einen Tipp, wie man die Menschen bei Laune hält, gibt es auch: Man erklärt ihnen einfach stets, in welchem Modus (sprich: Stil) man sich gerade befindet. Das sieht dann so aus: Morgens wird unter Zeitdruck ein neues Projekt angekündigt und entsprechende Aufträge erteilt. Am Nachmittag moderiert man ein ausgedehntes Brainstorming und ermutigt die Mitarbeitenden, sich einzubringen. Und damit diese den „Sinneswandel“ verstehen, wird ihnen jeweils erklärt: „Achtung, ich bin jetzt im Diktator-Modus unterwegs, also stramm stehen, Aufträge annehmen und nicht nachfragen!“ Am Nachmittag heißt es dann: „Entspannt euch, ich bin jetzt demokratisch drauf, ihr könnt jetzt Vorschläge einbringen.“
Wirklich? Ich halte das für Blödsinn. Natürlich gibt es Krisensituationen, in denen es um Sekunden geht. Die berühmten Augenblicke in der Notaufnahme. Oder beim Feuerwehreinsatz. Da ist klar, wer die Kommandos gibt, Diskussionen verbieten sich. Aber wo ist das denn mal im Unternehmen der Fall? Egal auf welche Ebene – nur in extremen Ausnahmefällen geht es um wenige Minuten.
Das mag der Fall sein, wenn ein Produktionswerk in die Luft geflogen ist und der Journalist den Boss vor der Kamera hat – dann kann er kaum erst ein Meeting einberufen. Sondern muss entscheiden, was er sagt. Aber er muss niemandem erklären, dass er gerade mal im „Ich entscheide allein-Modus“ ist. Aber dass ein Investor anruft und erklärt, er wolle 100 Millionen verteilen und er bräuchte innerhalb von Minuten eine Antwort – wie wahrscheinlich ist das denn?
Der eigenen Linie treu bleiben
Will sagen: Auf jeder Ebene einer Organisation können Führungskräfte Entscheidungen diskutieren, sich Meinungen anhören, ja sogar, wenn sie gut im Zuhören und Moderieren sind, eine gemeinsame Entscheidung herbeiführen. Natürlich können sie nicht jedes Mitglied der Organisation fragen, aber dazu gibt es ja die verschiedenen Ebenen. Ob nun jemand CEO ist oder Teamleiter – wer schlau ist, lässt sich von dem Gefasel von „Wir haben besondere Zeiten, da kann ich nicht lange fackeln!“ nicht irritieren , sondern bleibt sich treu und zieht nicht den „Driver“ aus dem Golf-Bag.
1. Es gibt Situationen im Unternehmensleben, da braucht es einen Sanierer. Da geht es um Fakten und nicht um den einzelnen Menschen. Vom Sanieren erwartet man, dass er weiss, was zu tun ist. Er, diagnostiziert, entscheidet und manchmal fragt er auch.
2. Seit Mitte der 70 Zier Jahre ist sich die „Managementwissenschaft“ einig, dass es keinen Prioritäten Führungsstil gibt. Es kommt darauf an, wie der Jurist sagt. : Es wurde das situative Führungsverhalten kreiert.
3. Unternehmenskulturen und ihre Teile unterliegen einem Wandel, so wie Mitarbeiterstrukturen nicht gleich sind und gleich bleiben. Führungskräfte müssen darauf agieren. Manche können es und macht nicht.