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INSPIRATION: Wie stellt man hierarchische Strukturen auf den Kopf? Nicht, indem man an den Menschen „herumschraubt“. Die klassische Variante, Prozesse neu zu definieren und dann die Menschen an die neuen Verhältnisse anzupassen, führte bei Beutlhauser nicht zum Ziel. Stattdessen entschied man sich alles abzuschaffen, was Menschen davon abhält, sinnvolle Entscheidungen zu treffen.
Bei dem genannten Unternehmen haben die Geschäftsführer alles notiert, was die Arbeit der Mitarbeitenden bestimmte. Ganz ohne externe Berater, und das hat gerade mal einen halben Tag in Anspruch genommen. Die Liste wurde anschließend mit den Führungskräften diskutiert und dann nach und nach alles abgebaut, was die Abläufe hemmte. Was wohl nicht immer einfach war, aber, so das Fazit: „Wir haben nichts von dem zurückgeholt, was wir abgeschafft haben.„
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Ein Beispiel: Vorher gab es ein Ideenmanagement mit den klassischen Nebenwirkungen: Bis eine Idee umgesetzt wurde, wanderte sie erst einmal lange durch das Unternehmen und die Instanzen. Jetzt wird über Vorschläge vor Ort entschieden, und wenn es etwas ist, das alle betrifft, erörtert die Geschäftsleitung die Idee mit den Urhebern und man entscheidet gemeinsam, wie es weitergeht. Überhaupt: Die Regionen haben inzwischen die Entscheidungsgewalt über Preise, Gutschriften, Rabatte, Personal – nur nicht über Neugründungen von Firmen und den Bau von Immobilien. In der Zentrale gibt es noch die typischen Servicefunktionen wie Personal, IT, Buchhaltung etc.
Vertrauen zählt
Der Geschäftsführer erklärt im Interview (Alles abschaffen, was die Menschen behindert), dass der entscheidende Faktor Vertrauen heißt. Natürlich gibt es noch Kontrolle, aber davor steht das Vertrauen und nicht die Regeln. Schöne Metapher: „Menschen sind wie fließendes Wasser … das geht durch sämtliche Ritzen… da gibt es immer Schlupflöcher.“ Mit anderen Worten: Wer einen solchen Wandel anstößt, braucht ein bestimmtes Menschenbild. Menschen nicht als verbesserungswürdige Wesen, sondern als Freiheitswesen, die eigentlich alles mitbringen, was es braucht, um verantwortungsvoll zu handeln. Wenn sie erfahren, dass man ihnen vertraut, braucht man keine Jahre für den Wandel, sie können relativ rasch umschwenken, auch wenn das am Anfang bedeutet, „wie Wanderprediger immer wieder über … das Warum und Wozu“ zu reden, im Dialog zu bleiben, „erklären, erklären, erklären – und zuhören„.
Interessant: All das findet sich auch in dem Begriff „New Work“ wieder, aber der wird bei Beutlhauser gar nicht verwendet. „Empowerment“ gefällt dem Geschäftsführer auch nicht. Menschen seien befähigt, man müsse nur das entfernen, was ihnen die Fähigkeit zur Selbstständigkeit nimmt.
Sehr ermutigend, wobei Berater sich vermutlich weniger freuen werden, dass Change Management so einfach ist.
