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INSPIRATION: Mit Beamer, Pauken und Trompeten sowie einem flammenden Appell wollen immer noch viele Leader die Kultur verändern. – Wie man Kulturveränderung wirklich umsetzt.
Hartnäckig hält sich das Vorurteil, man könne Unternehmenskultur so einfach verändern, wie man eine Wohnung renoviert. Das ist nicht nur all zu simpel gedacht, sondern auch tragisch – weil es nicht funktioniert. Es funktioniert genauso wenig, wie Menschen zu predigen, sie sollten ihr Leben ändern. In seltenen Ausnahmen mag das tatsächlich einmal geschehen. In der weit überwiegenden Mehrheit der Fälle passiert allerdings nichts. Das liegt auch daran, dass die Veränderungsapostel nur an die Einsicht der Beteiligten appellieren. Während der Kopf die Argumente hört und abwägt, sagt der Bauch der Menschen: „Ach nee, warum denn verändern? Ist doch alles gut so wie es ist.“ Der Schuss geht also nach hinten los: Die, die sich verändern sollen, halten nach der Predigt erst recht am Status quo fest.
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Haben oder sein? (Erich Fromm)
Unternehmenskultur wird von vielen immer noch missverstanden als ein Faktor oder Attribut: Man hat eine Kultur. Unternehmen sind aber Kulturen. Sie sind Biotope, die durch ihre Praxis, also das Miteinander über die Zeit, Kultur entstehen lassen – und diese selbstbezüglich weiter kultivieren. Kultur ist also ein Ergebnis einer kollektiven Sinnproduktion. Nun mögen die am Faktordenken Geschulten antworten: Dann ändern wir eben die Praxis! Da machen sie allerdings die Rechnung ohne den Wirt. Denn die Funktion der Kultur ist konservativ. Sie schützt wie ein Immunsystem die – über Jahre gewachsene Praxis – vor Veränderung. Wer nun mit Verlockungen und bunten Bildern oder mit der Brechstange sich anschickt, Kultur zu verändern, erlebt sein blaues Wunder: Die alte Kultur wird nur stärker – und der Change-Manager blitzt ab. „Der kulturelle Körper lässt sich nicht wie ein kausales System steuern. Er reagiert weder auf Direktiven noch auf Anweisungen.“ Oder anders ausgedrückt: „Holz entzündet sich nicht dadurch, dass jemand das Wort Feuer auf ein Stück Papier schreibt und danebenlegt.“
Heißt das, man kann Unternehmenskultur nicht verändern? Das heißt es nicht. Aber die Wege dahin sind andere, sie verlaufen indirekt und sind zeitaufwändiger. Zunächst sollte man Kultur beobachtbar und besprechbar machen. Die Autoren Christine Erlach und Michael Müller (Geronnene Erfahrung) nennen das Storylistening und Storytelling. So können auch Visionen einer neuen Zukunft entstehen und wirksam werden. Doch der Schritt ins Handeln ist der entscheidende. Erlach und Müller nennen das Storydoing. Damit ist gemeint, „die Rahmenbedingungen im Change so zu gestalten, dass neue Erfahrungen gemacht werden können“. Hier kommt nun ein schönes Beispiel, das dieses Vorgehen illustriert.
Unternehmensbeispiel
Die Autoren Hans Geißlinger und Stefanos Pavlakis (Der Fluss informeller Erzählung) zeigen, dass das spielerische Erleben einer veränderten Wirklichkeit den Keim für eine neuen Praxis darstellt. „Alle Spiele tun so, als wären sie ernst und alle Spielenden müssen, um spielen zu können, wissen, dass es nicht so ist.“ Das Spiel ist Handlung, also ganzheitlich. Es ist nicht bloß Kognition, sondern auch Emotion – und zudem Verhalten. Und es findet in einem speziellen Paralleluniversum statt, in dem Raum und Zeit relativ werden. Was die Autoren Geißlinger und Pavlakis nicht tiefer ausführen, mir aber sofort einleuchtet. Denn lösungsorientiertes und hypnosystemisches Arbeiten macht sich diesen Umstand gleichfalls zunutze. Gunther Schmidt nennt es eine „Pseudobewegung in der Zeit“. Das Gehirn erlebt im aktuellen Augenblick, was es in vergangenen oder zukünftigen Zeiten oder an anderen Orten erlebt, im Hier und Jetzt. Was wiederum bedeutet, es hat reale Auswirkungen und Konsequenzen für den Spielenden. Es verändert ihn, die Mitspielenden und den Kontext. „Durch die neuen Erfahrungen ändert man den Geschichtskorpus,“ kommentieren die Autoren Erlach und Müller (Geronnene Erfahrung) den Effekt. Das Spiel kann also etwas, was kognitive Änderungsappelle, mögen sie auch emotional – mit Angst und Schrecken oder Verheißungen vom gelobten Land – aufgeladen sein, nicht können: Tatsächliche Veränderungen bewirken.
Es gibt nichts Gutes …
Spiele müssen erfunden, inszeniert, gestartet werden. Aber Spiele machen nur Spaß, wenn sie einen ambivalenten Raum aufmachen. Wenn schon klar ist, was dabei herauskommen soll, wer gewinnen wird, machen sie keinen Spaß. Das sind manipulative Aktionen, die die Teilnehmerinnen durchschauen, denen sie sich verweigern und die sie gegebenenfalls hintertreiben oder karikieren werden. Es braucht also den Sprung ins Ungewisse, ins Experiment – ins Kaninchenloch (wie Alice im Wunderland).
… außer man tut es (Erich Kästner)
An einem Fallbeispiel illustrieren die Autoren Geißlinger und Pavlakis (Der Fluss informeller Erzählung) das Vorgehen. Für einen international aufgestellten Konzern sollte es vom Management zum Leadership gehen. Die Proklamation von Leadership-Principles nach dem alttestamentarischen Vorbild Moses (10 Gebote) wurde als nicht ausreichend erkannt. Leadership muss erlebt werden, mit Haut und Haaren und allen Konsequenzen. Dafür eignet sich ein Wettbewerbsszenario. Drei Teams in den Regionen Asia-Pacific, Americas und Europe bekamen die Aufgabe, in ihrer Region die Bewohner eines Wohnhochhauses für eine nächtliche Lichtinstallation zu begeistern. Was einfach klang, stellte sich als anspruchsvoll heraus, denn die Bewohner wollten nicht immer mitspielen – oder stellten Bedingungen. Eine wunderbares Lernszenario! Die Teilnehmerinnen erkannten, dass sich Muster irritieren lassen, der Outcome aber nicht vorhergesehen werden kann. Was kann man daraus für die Managementpraxis lernen?
Stories only exist in Stories (Wim Wenders)
Und wie kann das Erfahrene die Kultur verändern? Indem man es erzählt. Anderen erzählt, die zuhören, nachfragen, reagieren, diskutieren – verarbeiten. Lagerfeuer-Ambiente. So alt wie die Menschheit. Heute findet solches in Workshops statt oder in Townhall-Meetings. Und es werden diverse Methoden eingesetzt, wie in diesem Fall ein Speed Networking und das Appreciative Inquiry. Es wurden Bilder gezeichnet und es entstand ein Video, das das Projekt aus der Metaperspektive erzählte.
Die Autoren interpretieren schließlich ihr Vorgehen mit der Metapher der Akupunktur. Dem kulturellen Körper werden Impulse gegeben, die dieser verarbeitet. Dabei ist die Tendenz spürbar, zurück ins alte Muster zu fallen. Management und Berater müssen also dranbleiben und immer wieder neue Impulse setzen. So wird deutlich, dass – um in den Worten der Autoren Erlach und Müller (Geronnene Erfahrung) zu sprechen – das Storydoing immer auch eine Story-Co-Creation sein muss: Ein Wort gibt das andere. Es wird „verdaut“, interpretiert und neu verstanden. Die Sinnproduktion gleicht einem gemeinsamen Tanz. Es handelt sich folglich um eine längere Geschichte …
