von INSPIRATION: Mit Beamer, Pauken und Trompeten sowie einem flammenden Appell wollen immer noch viele Leader die Kultur verändern. – Wie man Kulturveränderung wirklich umsetzt.
Hartnäckig hält sich das Vorurteil, man könne Unternehmenskultur so einfach verändern, wie man eine Wohnung renoviert. Das ist nicht nur all zu simpel gedacht, sondern auch tragisch – weil es nicht funktioniert. Es funktioniert genauso wenig, wie Menschen zu predigen, sie sollten ihr Leben ändern. In seltenen Ausnahmen mag das tatsächlich einmal geschehen. In der weit überwiegenden Mehrheit der Fälle passiert allerdings nichts. Das liegt auch daran, dass die Veränderungsapostel nur an die Einsicht der Beteiligten appellieren. Während der Kopf die Argumente hört und abwägt, sagt der Bauch der Menschen: „Ach nee, warum denn verändern? Ist doch alles gut so wie es ist.“ Der Schuss geht also nach hinten los: Die, die sich verändern sollen, halten nach der Predigt erst recht am Status quo fest.
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Haben oder sein? (Erich Fromm)
Unternehmenskultur wird von vielen immer noch missverstanden als ein Faktor oder Attribut: Man hat eine Kultur. Unternehmen sind aber Kulturen. Sie sind Biotope, die durch ihre Praxis, also das Miteinander über die Zeit, Kultur entstehen lassen – und diese selbstbezüglich weiter kultivieren. Kultur ist also ein Ergebnis einer kollektiven Sinnproduktion. Nun mögen die am Faktordenken Geschulten antworten: Dann ändern wir eben die Praxis! Da machen sie allerdings die Rechnung ohne den Wirt. Denn die Funktion der Kultur ist konservativ. Sie schützt wie ein Immunsystem die – über Jahre gewachsene Praxis – vor Veränderung. Wer nun mit Verlockungen und bunten Bildern oder mit der Brechstange sich anschickt, Kultur zu verändern, erlebt sein blaues Wunder: Die alte Kultur wird nur stärker – und der Change-Manager blitzt ab. „Der kulturelle Körper lässt sich nicht wie ein kausales System steuern. Er reagiert weder auf Direktiven noch auf Anweisungen.“ Oder anders ausgedrückt: „Holz entzündet sich nicht dadurch, dass jemand das Wort Feuer auf ein Stück Papier schreibt und danebenlegt.“
Heißt das, man kann Unternehmenskultur nicht verändern? Das heißt es nicht. Aber die Wege dahin sind andere, sie verlaufen indirekt und sind zeitaufwändiger. Zunächst sollte man Kultur beobachtbar und besprechbar machen. Die Autoren Christine Erlach und Michael Müller (Geronnene Erfahrung) nennen das Storylistening und Storytelling. So können auch Visionen einer neuen Zukunft entstehen und wirksam werden. Doch der Schritt ins Handeln ist der entscheidende. Erlach und Müller nennen das Storydoing. Damit ist gemeint, „die Rahmenbedingungen im Change so zu gestalten, dass neue Erfahrungen gemacht werden können“. Hier kommt nun ein schönes Beispiel, das dieses Vorgehen illustriert.
Unternehmensbeispiel
Die Autoren Hans Geißlinger und Stefanos Pavlakis (Der Fluss informeller Erzählung) zeigen, dass das spielerische Erleben einer veränderten Wirklichkeit den Keim für eine neuen Praxis darstellt. „Alle Spiele tun so, als wären sie ernst und alle Spielenden müssen, um spielen zu können, wissen, dass es nicht so ist.“ Das Spiel ist Handlung, also ganzheitlich. Es ist nicht bloß Kognition, sondern auch Emotion – und zudem Verhalten. Und es findet in einem speziellen Paralleluniversum statt, in dem Raum und Zeit relativ werden. Was die Autoren Geißlinger und Pavlakis nicht tiefer ausführen, mir aber sofort einleuchtet. Denn lösungsorientiertes und hypnosystemisches Arbeiten macht sich diesen Umstand gleichfalls zunutze. Gunther Schmidt nennt es eine „Pseudobewegung in der Zeit“. Das Gehirn erlebt im aktuellen Augenblick, was es in vergangenen oder zukünftigen Zeiten oder an and…
