von INSPIRATION: Sie sind Führungskraft und möchten, dass Ihr Team sich selbst organisiert? Hier kommt eine Bedienungsanleitung. Gefunden in einem Erfahrungsbericht einer Beraterin, die das, was sie zuvor anderen beibrachte, in ihrer neuen Position selbst in die Praxis umsetzte und es sich damit ermöglichte, selbst mit einer Dreitagewoche zu experimentieren (Selbst ist das Team).
Das Zauberwort heißt auch hier „Agilität“. Das Versprechen: Schnellere Anpassung an Veränderungen, schnellere Entscheidungen, mehr Innovation, mehr Beteiligung, eine höhere Motivation und eine größere Zufriedenheit. Was möchte man mehr. Noch ein Vorteil: Wem es gelingt, das Team zur Selbstorganisation zu bewegen, der kann auch „den Staffelstab der Führung bei Bedarf blitzschnell weiterreichen.“
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Personal- und Organisationsentwicklung, die über Trainings- und Prozessoptimierung hinausgeht.
Wir glauben an die unbegrenzten Entwicklungsmöglichkeiten von Menschen, Strukturen und Prozessen. Unsere Mission ist es, Personen und Unternehmen bei dieser Entwicklung zu begleiten und sie dabei zu unterstützen, ihre Ziele zu erreichen.
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Ich führe hier nur einige der Aktivitäten auf, die das Team betreffen. Man hat sich Zeit für die Entwicklung von Rollen, Werten und Zielen genommen – und wiederholt das alle fünf Jahre in einem Teamentwicklungsworkshop. Das Ergebnis wird auf einer Team-Canvas festgehalten. Am Anfang eines Jahres findet ein Auftaktworkshop statt, in dem die Jahresziele und hiervon abgeleitet die Quartalsziele besprochen werden. Jeweils einmal pro Woche gibt es ein einstündiges Teammeeting für den sozialen Austausch sowie ein weiteres für den fachlichen Austausch. Themen wie psychologische Sicherheit wurden in lokalen Kleingruppen besprochen. In einer „Anxiety Party“ wurden Dinge wie Angst vor Kundengesprächen und Unwohlsein in Konfliktsituation aufgegriffen.
Uff, sagen Sie jetzt – und wann wird die eigentliche Arbeit gemacht? Dafür gibt es offenbar genug Gelegenheit, denn die Auslastungsrate liegt bei über 75%. Und die Führungskraft selbst konnte ihr Arbeitspensum für einige Monate sogar reduzieren – siehe oben. Wie ist das möglich?
Zeit für die eigentliche Arbeit?
Vielleicht noch einige „Spielregeln“: Die wöchentlichen Teammeetings finden selbstorganisiert statt, ohne sie, mit wechselnden Moderatoren. Überhaupt: Wechsel ist ein wichtiges Prinzip, die verschiedenen Rollen werden immer nur befristet vergeben. Und die Führungskraft versteht sich vor allem als „Dienerin“ und „Strategin“. Sie achtet auf die Stimmung in der Gruppe, behält den Blick auf die Unternehmensstrategie, auf Marktentwicklungen und Trends. Außerdem gibt es weitere Kolleg*innen, die sich um Organisationsstrukturen, Entwicklung der Teammitglieder und Personaleinsatz kümmern.
Schöner Satz: „Im Grunde bin ich also dazu da, dass andere einen exzellenten Job machen können.“ Stellen Sie mal die dazu passende Frage: „Ermögliche ich es meinen Mitarbeitenden einen exzellenten Job zu machen? Oder erschwere ich ihn in der Praxis eher?“ Und lassen Sie mal jemand Externen diese Frage an Ihre Mitarbeitenden richten …
Am Ende bleibt als Fazit aus diesem Erfahrungsbericht: Wer möchte, dass Mitarbeitende große Teile ihres Jobs selbst organisieren und das auch noch hoch motiviert, der muss eine Menge Zeit investieren. Und dafür sorgen, dass die Teams ebenfalls viel Zeit zur Verfügung haben, sich über ihre Arbeit und ihre Zusammenarbeit auszutauschen. Mehr noch: Er muss auch dafür sorgen, dass dieser Austausch zur Routine wird. Das Ergebnis ist, dass die verbleibende Zeit höchst effizient genutzt wird und nicht mit Scharmützeln untereinander und Klagen übereinander vergeudet wird. Oder mit Unlust und Frust angegangen wird. Genau das aber scheinen viele Führungskräfte nicht für möglich zu halten. Vielleicht auch, weil sie damit ein Problem mit ihrem Selbstverständnis bekommen? Ich vermute aber eher, weil sie es einfach selbst nie anders erfahren haben.
