von INSPIRATION: Angenommen, Sie arbeiten in einem höchst erfolgreichen Unternehmen. Vielleicht sogar dem erfolgreichsten Unternehmen der Welt. Dort gibt es bestimmte Tools, Prinzipien, Vorgaben, die offensichtlich dazu beitragen, den Erfolg langfristig zu sichern. Wären Sie interessiert, die gleichen oder zumindest ähnliche Prinzipien auch in Ihrer Organisation anzuwenden?
Natürlich, würden die meisten antworten. Und was passiert, wenn sie es versuchen? Dann geschieht vielleicht das, was ehemalige Führungskräfte von Amazon zu berichten haben. Sie wurden von drei Autoren interviewt und nach ihren Erfahrungen befragt (The Secret Playbook). Fünf der wichtigsten Erkenntnisse haben sie jetzt in der Wirtschaftswoche veröffentlicht (Nachhilfe von Jeff). Vermutlich haben sich die meisten von ihnen schon herumgesprochen, ich jedenfalls kannte noch nicht alle. Deshalb hier die Zusammenfassung (samt Kommentar).
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Schwungrad
Eine einfache Zeichnung: Ein Kreis, in dessen Mitte ”Wachstum” steht. Darum herum vier Begriffe: Unten ”Besucher“, links ”Verkäufer“, rechts ”Kundenerfahrung“, oben ”Auswahl“. Ein zweiter Kreis, der am Wachstum beginnt und zu ”bessere Kostenstruktur” und hiervon zu ”niedrigere Preise” und wieder zurück zum Wachstum führt.
Soll heißen: Bessere Kundenerfahrung führt zu mehr Besuchern, mehr Besucher locken mehr Verkäufer an, damit erhöht sich die Auswahl auf der Plattform, was zu einer besseren Kundenerfahrung führt. Das Rad hält sich selbst in Bewegung (Flywheel). Hinzu kommt der Kreislauf 2: Wachstum ermöglicht eine bessere Kostenstruktur, diese mündet in niedrigere Preise, was die Kundenerfahrung verbessert.
Einfach, oder? Nur passt das natürlich nicht auf jedes Geschäftsmodell, da müssen Sie sich schon eigene Schwungräder ausdenken. Aber Achtung vor Buzzwords: Nur wenn es einen echten Verstärkungseffekt gibt, wird die Geschichte zu einem Management-Tool – sonst sollte man lieber die Finger davon lassen.
Kundenstimme
Vermutlich jedes Unternehmen sammelt irgendwie Kundenstimmen. Aber was macht man damit? Bei Amazon werden keine Durchschnittswerte gesammelt und dann diskutiert, sondern die Rückmeldungen im Wortlaut sichtbar gemacht und diskutiert. Erst wenn Ursache, Lösung, Verantwortlicher und Termin feststehen, wird die Diskussion beendet.
Dazu kommt, dass Führungskräfte regelmäßig im Kundenservice arbeiten, statt die Probleme nur als Zahl präsentiert zu bekommen. Beides dürfte auf jedes Unternehmen übertragbar sein. Problem offensichtlich: Den meisten fehlt es am Willen und an der Konsequenz – und wenn die Zeiten kritisch werden, dann gerät die Stimme des Kunden ohnehin schnell aus dem Blick.
Bar Raiser
Jetzt wird es schon kniffliger. Man legt großen Wert auf Personalauswahl, die Vorgabe lautet, dass neue Mitarbeiter besser sein müssen als 50 Prozent der Belegschaft. Wie man das zuverlässig misst, steht vielleicht im Buch.
Das Spannende sind nun die ”Bar Raiser”. Geschulte Mitarbeitende, die dann aktiv werden, wenn es um die Auswahl eines Kandidaten geht. Sie kommen nicht aus der eigenen Abteilung und haben das letzte Wort bei einer Einstellung. Also nicht der jeweilige Manager – der nämlich hat vielleicht noch andere Interessen bei der Auswahl – vor allem möchte er in der Regel, dass die Stelle schnell wieder besetzt wird.
Und genau da ist auch schon der entscheidende Knackpunkt: Es muss für alle klar sein, dass es okay ist, wenn eine Stelle länger nicht besetzt ist, sondern erst dann entschieden wird, wenn eine wirklich passende Kandidatin gefunden wurde. Das muss man erst mal aushalten und wird vermutlich bei Unternehmen mit einer größeren Personalabteilung schwierig umzusetzen sein.
Schreiben und lesen
Jetzt kommt es knüppeldick: Es gibt keine Präsentationen! Wer ein Thema diskutieren möchte, erstellt ein Dokument von maximal sechs Seiten – und zwar als Fließtext. Keine Stichworte oder Bulletpoint-Listen wie mit PowerPoint. Da merkt der eine oder andere schon selbst die Schwächen seiner Argumentation und lässt es gleich ganz.
Wenn das Meeting beginnt, herrscht erstmal Stille. Alles lesen das Dokument und machen sich Notizen (Meetings still beginnen). Bei der Diskussion beginnt der jüngste Teilnehmer, der ranghöchste spricht am Schluss – damit dieser nicht schon früh die Richtung vorgibt.
Interessante Erfahrung: Ehemalige Amazon-Mitarbeitende vermissen diese Vorgehensweise am meisten. Und wer versucht hat sie einzuführen, ist meist gescheitert. Das Schreiben fällt offenbar vielen extrem schwer – manche haben seit ihrem Studium keinen zusammenhängenden Text mehr verfasst.
Tenets
Damit sind kurze Sätze gemeint, die verhindern sollen, was in den meisten Organisationen an der Tagesordnung ist: Wenn es um eine strittige Entscheidung geht, wird erst einmal intensiv darüber gestritten, was wirklich wichtig ist. Und hierüber gehen die Meinungen oft weit auseinander. Umsatz? Marge? Kundenzufriedenheit? Image? …
Was wäre, wenn es in jedem Team bzw. in jedem Fachbereich klare Vorgaben über die wichtigsten Prioritäten gäbe? Drei bis sieben pro Team, nie mehr als 20 Worte. Hier ein einfaches Beispiel: „Wir bringen neue Funktionen lieber schnell in kleiner und sicherer Form zu 10 % der Nutzer, als länger im Verborgenen an der „perfekten“ Version für alle Nutzer zu zu programmieren.“
Tatsächlich, so haben die Autoren herausgefunden, wurde diese ”Technik” von meisten Managern in ihrer neuen Firma übernommen. Wobei – auch hier eine Warnung: Solche ”Tenets” müssen Klarheit schaffen! Werden sie zu weich formuliert, helfen sie nichts. ”Schlechte Tenets sind schlimmer als gar keine.“
Nun, wie schaut es in Ihrem Unternehmen aus? Können Sie sich vorstellen, Meeting mit der Lektüre von Texten zu beginnen?
